La traición de Fausto: o la inevitable responsabilidad de decidir lo correcto
Los grandes constructores de la historia como Napoleón, Da Vinci, Mozart, siempre supieron manejarse a sí mismos. Pero se trata de casos excepcionales, tan inusuales por sus talentos y logros que incluso podrían considerarse fuera de los límites de los seres humanos comunes y corrientes. Sin embargo, la mayoría, incluso los más talentosos, tendrán que aprender a manejarse y desarrollarse. A colocarse en el lugar desde el cual puedan hacer la mayor contribución a una institución. Y a estar alertas y comprometidos durante una vida laboral de unos 50 años, lo que significa saber trabajar bien.
A lo largo de la historia las personas tuvieron escasa necesidad de conocer sus fortalezas. Una persona nacía en una posición y pasaba toda su vida en ella: el hijo del campesino sería también un campesino. La hija de un artesano sería la mujer de otro artesano y así sucesivamente. Hoy las personas tienen opciones y necesitan saber cuáles son sus fortalezas a fin de saber a qué lugar pertenecen. La única forma de descubrirlas es mediante el análisis de lo que hace cada uno. Una sugerencia es que cada vez que una persona tome una decisión escriba lo que cree que sucederá. Un año después que compare los resultados reales con las expectativas ex – ante. Esto no es ninguna novedad. Fue inventado por ahí por el siglo XIV por un teólogo alemán y retomado 150 años después por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, quienes lo incorporaron como hábito. De hecho, la concentración en el desempeño y los resultados que genera este hábito explica porqué las instituciones fundadas por estos dos hombres, la Iglesia Calvinista y la Orden Jesuita, llegaron a dominar Europa por muchísimo tiempo.
Primer pilar: Las fortalezas personales
Muchas personas creen saber para qué son buenas. Pero, en general, se equivocan. Con frecuencia saben para qué no son buenas y, aun en este caso, son más las que están equivocadas, que las que están en lo cierto. A pesar de ello, sólo se puede construir a partir de las fortalezas. Nadie puede basar el desempeño en sus debilidades y mucho menos en lo que es incapaz de hacer.
Si se practica con constancia, este simple método indicará en un periodo relativamente corto cuáles son determinadas fortalezas. También permitirá saber qué cosa, tanto las que se hacen, como las que se dejan de hacer, privan de los beneficios que pueden aportar las fortalezas de una persona. Le mostrará en que áreas no es particularmente competente y en cuáles carece de habilidades.
De este tipo de feedback se derivan varías guías para la acción. Primero y principal, hay que concentrarse en las fortalezas y colocarlas en el lugar que generan resultados positivos. En segundo lugar, analizarlas para saber en qué lugar se deben reforzar habilidades o adquirir nuevas. Tercero, descubrir si la soberbia intelectual personal está provocando una ignorancia inhabilitante que debe superarse. Muchas personas, especialmente las que tienen una vasta experiencia en un área determinada, desprecian el conocimiento de otros campos o, creen que ser brillantes es un sustituto del conocimiento. Los ingenieros, por ejemplo, suelen despreciar el valor de los temas legales. A su vez lo abogados, desprecian a los profesionales de RRHH y, los de RRHH tienden a sentirse demasiado orgullosos por sobre los que trabajan con las TIC’s. Pero sentir orgullo de la ignorancia de otros temas sólo conduce a la derrota. Es, como dijo Moises Naim, la crisis por la que pasan hoy en día los economistas. Es necesario trabajar y estudiar para adquirir habilidades y conocimiento que permita mejorar las fortalezas.
También es esencial corregir los malos hábitos; es decir, las cosas que se hacen o se dejan de hacer, pero que bajan el rendimiento. Esos hábitos aparecerán al analizar el resultado de las decisiones que se toman. Un planificador, por ejemplo, puede llegar a descubrir que sus mejores planes fracasan porque no hace seguimiento. Mucha gente brillante cree que las ideas mueven montañas, cuando en realidad lo hacen las máquinas. Las ideas sólo indican hacia dónde deben ir. Ese planificador tendrá que aprender que el trabajo no termina una vez concluido el plan y debe encontrar a las personas adecuadas para llevarlo a cabo, evaluar y adaptar sobre la marcha, definiendo cuando termina cada etapa de lo planificado.
Este feedback revelerá, además, si el problema radica en la falta de un buen manejo de las relaciones interpersonales. La cortesía es un buen lubricante organizacional. Una ley de la naturaleza que dice que cuando dos cuerpos en movimiento entran en contacto se produce una fricción. Es un principio tan aplicable a los objetos como a las personas. La cortesía, es decir, algo tan sencillo como decir “por favor” y “gracias”, conocer el nombre de la persona o preguntarle cómo está, permite que dos personas trabajen juntas, sientan o no agrado una por la otra. Si alguien analiza su trabajo en algún punto de su fracaso cuando requiere de la cooperación de los demás, probablemente indique una falta de cortesía y buena educación.
Al comparar las expectativas con los resultados que se alcanzan, una persona sabrá lo que no debe hacer. Hay muchas áreas en las que todos carecemos de talento y habilidad y en las que ni siquiera existe una mínima posibilidad de un desempeño mediocre. Nadie y especialmente un profesional actual debería aceptar tareas en esas áreas. Y tampoco debería destinar esfuerzos a mejorar su desempeño en ellas. Tratar de pasar de la incompetencia a la mediocridad demanda más energía y trabajo, que superar el escalón que separa a un buen rendimiento de la excelencia. Los buenos profesionales deben invertir energía, sus recursos y tiempo en convertirse de competentes hacia sobresalientes.
Segundo pilar: Observar cómo haces las cosas
Aunque parezca sorprendente, cuesta observarse para saber cómo se consiguen hacer las cosas. En realidad, la mayoría ni siquiera sabe que todos trabajan y ejecutan las tareas en forma diferente. Y muchos trabajan de una manera que no es la apropiada para ellos, lo cual garantiza un pobre desempeño. Para un profesional actual la pregunta “¿cómo hago las cosas?” es más importante que “¿cuáles son mis fortalezas?”
La manera de hacer las cosas depende de la personalidad de cada uno. Más allá de que la personalidad sea una cuestión de naturaleza, sin duda se forma mucho antes de que una persona comienza a trabajar. Y el cómo hace las cosas una persona es un rasgo de su personalidad. Ese “cómo” puede modificarse ligeramente, pero no cambiarse por completo y tampoco es tarea fácil de hacerlo. Así como las personas logran resultados haciendo aquello para lo que son buenas, también obtienen resultados trabajando de la manera que mejor les parece. Algunos rasgos de la personalidad determinan la manera en que una persona ejecuta su trabajo.
Por ejemplo, el rasgo que identifica si alguien es apto para leer o para escuchar. La respuesta es que pocos saben que lo son para ambas cosas y que eso es una rareza. Todavía menos personas saben bien si son “lectores” u “oyentes”. Algunos ejemplos históricos servirán para demostrar lo perjudicial que puede resultar esta ignorancia.
Cuando Dwight Eisenhower era comandante en jefe de las fuerzas aliadas de Europa, los periodistas lo admiraban. Durante las conferencias de prensa mostraba un dominio absoluto de todo. Respondía con claridad cualquier pregunta que se le formulara y era capaz de describir una situación o de explicar una política en dos o tres oraciones elegantes. Diez años después, los mismos periodistas que habían sido sus admiradores lo criticaban. Se quejaban de que no respondía en forma directa a sus preguntas y lo acusaban de irse por las ramas. Más aún, lo ridiculizaban por destruir el idioma inglés con sus respuestas incoherentes.
Aparentemente, Eisenhower ignoraba que no era un buen “oyente”, si no que un “lector”. Durante la época que comandó a los aliados en Europa sus colaboradores se aseguraban de que todas las preguntas le llegaran por escrito, al menos media hora antes de la conferencia de prensa. De ese modo, Eisenhower tenía el control de la situación. Cuando llegó a presidente, sucedió a dos excelentes “oyentes”: Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos sabían que lo eran y disfrutaban de las conferencias de prensa absolutamente libres y sin preparación alguna. Quizás Eisenhower haya creído que tenía que seguir la línea de sus predecesores. Como resultado de ello, ni siquiera escuchaba las preguntas de los periodistas.
Algunos años después, Lyndon Johnson estuvo a punto de destruir su presidencia por no saber que era apto para escuchar. Su predecesor, John F. Kennedy era un “lector” que había reunido a un grupo brillante de escritores como asistentes, quienes se comunicaban por escrito con él antes de discutir las ideas en persona. Johnson los mantuvo en su staff y ellos siguieron escribiendo. Aparentemente, Johnson no entendía una sola palabra de lo que escribían. Mientras fue senador, en cambio, su labor fue magnífica porque los legisladores deben por sobre todo saber escuchar. Quienes están hechos para escuchar rara vez pueden convertirse en lectores y viceversa. En consecuencia el oyente que trata de ser un lector sufrirá el destino de Lyndon Johnson mientras que el lector que intente ser un oyente sufrirá el mal de Eisenhower. Ninguno lograra lo que se propone.
En el caso de saber cómo las personas aprenden, para luego hacer las cosas, muchos escritores famosos tuvieron un rendimiento escolar lamentable en este tema y recuerdan sus años escolares como una tortura. La explicación radica en que, como norma, los escritores no aprenden leyendo y escuchando. Aprenden escribiendo. Y dado que en las escuelas no se permite este tipo de aprendizaje, siempre obtienen bajas notas. Las escuelas de todo el mundo están organizadas sobre la presunción de que hay una única manera correcta de aprender y que es aplicable a todos los niños. Es cosa de ver el último resultado del SIMCE en escritura.
Pero sentirse obligado a aprender de la forma en que la escuela enseña es un infierno para estudiantes que aprenden de otro modo. De hecho hay por lo menos seis maneras diferentes de hacerlo. Algunas personas aprenden escribiendo, como Winston Churchill. Otras, tomando notas. Beethoven, por ejemplo, dejó una enorme cantidad de cuadernos con apuntes, pero jamás los miraba cuando componía. Una vez alguien le preguntó porqué los guardaba y respondió que si no escribo algo inmediatamente, lo olvido. Si lo escribo, no lo olvido jamás y nunca más tengo que volver a mirar el cuaderno.
Algunas personas aprenden haciendo y otras, aunque parezca raro, escuchándose hablar. Los abogados que se destacan en los juicios orales en la fiscalía aprenden de ese modo. Actuar a partir de saber y explotar bien la manera de aprender es la clave del desempeño. Cómo hago las cosas y cómo aprendo son las primeras preguntas que un profesional debe formularse. Pero no son las únicas. Para manejarse bien y con eficacia un profesional debe preguntarse si trabaja bien con los demás o si de manera solitaria. Y si se trabaja bien con los demás, la pregunta es ¿en qué tipo de relación?
Algunas personas trabajan mejor como subordinados. El general Patton, que llegó a ser héroe de la segunda guerra mundial, es un caso. Patton fue comandante de las tropas de los EEUU. Sin embargo, cuando lo propusieron para liderar un comando independiente, el general George Marshall, Jefe del Estado Mayor, dijo: “Patton es el mejor subordinado que ha tenido el ejército norteamericano, pero sería el peor comandante.”
También es crucial hacerse la siguiente pregunta: ¿soy mejor cuando asesoro o cuando tomo decisiones? Muchos se destacan como asesores, pero no pueden soportar la carga y la presión de tomar la decisión que aconsejan. En cambio, otros necesitan un asesor que los obligue a pensar. Luego pueden tomar decisiones y actuar con confianza. Esta es una de las razones por las que el número dos de una institución suele fracasar cuando se lo asciende a número uno. En este puesto debe haber alguien que tome decisiones. Los mejores tomadores de decisiones tienen la costumbre de designar como número dos a alguien de su confianza para que actúe como asesor. Y, en esa función, la persona es excelente. Pero en el cargo de número uno, esa misma persona fracasa; sabe cuál es la decisión correcta y sin embargo no es capaz de aceptar la responsabilidad de tomarla.
Otras preguntas que un profesional debe formularse son: ¿me desempeño bien bajo presión o necesito un entorno estructurado y predecible? ¿trabajo mejor en una institución grande o en una PYME? ¿soy mejor en lo público o en el sector privado? Pocas personas funcionan bien en cualquier ambiente. Una y otra vez se ven profesionales exitosos en instituciones grandes que fracasan en empresas pequeñas y viceversa.
Por eso es bueno concluir que no se trata de cambiar lo que una persona es, pero es muy importante el compromiso personal que un profesional debe hacer, para mejorar la manera en que hace las cosas.
Tercer pilar: La estructura ética individual
Para que un profesional pueda manejarse a sí mismo, finalmente tendrá que preguntarse cuáles son sus valores. Es decir, es una prueba mirándose contra el espejo. A principios de siglo XX el diplomático más respetado de las grandes potencias mundiales era el embajador alemán en Londres. Tenía un futuro promisorio: convertirse en ministro de relaciones exteriores o incluso en canciller. Sin embargo, en 1906 prefirió renunciar antes que verse obligado a presidir una comida que el cuerpo diplomático daría en honor a Eduardo VII. Todos sabían que el rey era mujeriego y había declarado qué tipo de comida deseaba. El embajador dijo: “me rehúso a ver a un proxeneta en el espejo cuando me afeite mañana”.
La ética exige a cada uno preguntarse qué tipo de persona quiere ver en el espejo. La conducta que ética e un tipo de institución puede no serlo en otra. La ética es sólo una parte del sistema de valores. Trabajar para una institución cuyos valores son inaceptables o incompatibles con los propios, condena a una persona a la frustración.
Consideremos un ejemplo de una profesional de RRHH de una institución que se fue a otra. Ese cambio significó que se encargara de los procesos de selección de personas en cargos de segundo y tercer nivel. Esta profesional creía firmemente que para esos cargos había que contratar gente externa únicamente cuando se hubiese agotado todas las posibilidades con posibles candidatos internos. Pero el Director era partidario de buscar candidatos afuera para incorporar “sangre fresca”, pero conocida y “afín”. Una alternativa es quizás una mezcla de ambas cosas. Sin embargo, aunque no sean políticas incompatibles, lo son como valores organizacionales. Expresan opiniones diferentes acerca de la responsabilidad de la Dirección frente a los funcionarios internos y su desarrollo y por eso, puntos de vista distintos sobre el valor de las personas de la propia institución. En este ejemplo real, después de varios años de frustración, esta profesional abandonó la institución porque sencillamente sus valores, compatibles con los de la institución, eran incompatibles con las instrucciones de la Dirección del Servicio.
También es una cuestión de valores que un equipo directivo maneje una institución en función de resultados de corto plazo, versus otro que cree que la implementación de ciertas políticas requiere un horizonte más lejano. Este no es en esencia un desacuerdo relacionado con lo que debe hacer una institución, sino sobre la función principal de la institución y la responsabilidad de las decisiones directivas. Por eso es importante reconocer que las instituciones tienen valores. Para que alguien sea eficaz en una institución los valores de una persona deben ser compatibles con ellos. No tienen que ser los mismos, pero sí lo suficientemente similares como para poder coexistir.
Las fortalezas de una persona y la manera en que actúa rara vez están en conflicto: ambas son complementarias. En cambio, suele haber conflicto entre los valores de una persona y sus fortalezas. Lo que alguien hace muy bien y con mucho éxito quizás no encaje con su sistema de valores. En ese caso, tampoco vale la pena dedicarle la vida o una parte de ella a ese trabajo.
Cuarto pilar: ¿A qué lugar perteneces?
Pocas personas saben, desde temprana edad, a qué lugar pertenecen. Los matemáticos, los músicos y los cocineros, por ejemplo, ya “lo son” desde los cuatro o cinco años. Los médicos suelen elegir su carrera durante su adolescencia o incluso antes. Pero la mayor parte de la gente y especialmente los de mayor talento, ignoran a qué lugar pertenecen hasta pasados los 25 años. Para entonces, sin embargo, deberían conocer las respuestas a tres preguntas: ¿cuáles son mis fortalezas?, ¿cómo hago las cosas? Y ¿cuáles son mis valores? A partir de allí pueden y deben decidir a qué lugar pertenecen. O, más bien, deberían poder decidir a qué lugar no pertenecen. La persona que sabe que no puede desempeñarse bien en una institución grande, pública o privada, debería decir que no a la oferta/postulación a un cargo.
Por ejemplo, la persona que sabe que no puede tomar decisiones, debería saber decir “no” a un puesto que implique tomarlas. Al mismo tiempo, conocer la respuesta a esas preguntas le permite a una persona decir que “sí” frente a una oportunidad, una oferta o una misión especial como dirigir un proyecto estratégico. Y le permite, además, decir cómo hará las cosas, de qué manera deberían estructurarse las tareas, qué forma deberían adoptar las relaciones, qué resultados deberían esperase de su labor y en qué tiempo. Las carreras profesionales exitosas no se planifican, se desarrollan cuando la gente está preparada para las oportunidades, porque sabe cuáles son sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores. Saber a qué lugar pertenece puede transformar a un profesional común y corriente en otro con un desempeño sobresaliente.
Quinto pilar: La contribución
En el transcurso de la historia, la gente se preguntó a medias cuál debe ser su aporte. Se les decía poco con que habrían de contribuir y sus tareas estaban impuestas por el trabajo en sí, como ocurría con el campesino o el artesano. Hasta hace muy poco se daba por sentado que la mayoría de las personas eran subordinados que hacían lo que les ordenaban. Hasta los 70’s las personas se dirigían al departamento de personal para planificar sus carreras.
Pero hacia fines del siglo XX hombres y mujeres empezaron a preguntarse ¿qué es lo que quiero hacer? Y descubrieron que la manera de contribuir era haciendo “lo que sentían”. Actualmente, los profesionales que van camino al éxito deben preguntarse primero ¿cuál debería ser mi contribución? Para responderla, están obligados a considerar tres elementos distintivos. Primero, ¿qué requiere la situación? Segundo, dadas mis fortaleza, mi forma de hacer las cosas y mis valores ¿cómo aporto a lo que se me pide? Y finalmente ¿qué resultados debería alcanzar para que sea significativo para los demás y para mí?
Los resultados deben ser alcanzables. Apuntar a resultados imposibles de alcanzar o que pueden alcanzarse, pero bajo circunstancias sumamente improbables, no es ser ambicioso, es ser un idiota. Además los resultados deben ser significativos, visibles y con una métrica que permita medirse.
Sexto pilar: Hay que hacerse cargo de las relaciones
Muy pocas personas trabajan solas y logran resultados por sí mismas; tal vez algunos grandes artistas, científicos o atletas. La mayoría trabaja junto a otras personas y así logran eficacia. Este principio se aplica tanto a los miembros de una institución, como a los que son independientes. Para poder manejarse a sí mismo hay que hacerse cargo de las relaciones. Es una responsabilidad que tiene dos partes: la primera consiste en aceptar que los demás son también humanos, reconociendo sus propias fortalezas, su manera de hacer las cosas y sus valores. Parece obvio, pero no lo es. Un ejemplo típico es la persona que en su nuevo cargo, porque su anterior jefe era un “lector” fue entrenada para escribir informes. Y aún cuando su jefe próximo sea bueno para “escuchar” seguirá escribiendo informes sin ningún resultado eficaz. El jefe pensará que es un incompetente. Pero este fracaso podría haberse evitado si el empleado hubiera observado y analizado a su nuevo jefe. Los jefes no son un título en la pared, son individuos. Y lo mismo aplica a los compañeros de trabajo. Cada uno trabaja a su manera, lo que importa es su desempeño y sus valores aprovechando sus fortalezas.
La segunda parte de hacerse cargo de las relaciones tiene que ver con asumir la responsabilidad de la comunicación. Cada vez que una institución está en crisis lo primero que se escucha es de los conflictos entre las personalidades de unos y otros. Muchos se originan en que las personas no saben qué están haciendo las demás, cómo lo hacen, en qué aporte están concentradas, bajo qué marco ético toman las decisiones y que resultados obtienen. La razón de esa ignorancia es que nadie pregunta y por lo tanto, nadie da explicaciones.
El hecho de no preguntar, antes que el reflejo de la estupidez humana, es el reflejo de la historia de la humanidad. Hasta hace poco era innecesario explicarle esas cosas a la gente. En el medioevo todas las personas se dedicaban casi a lo mismo. Pocas personas hacían cosas fuera de lo común, por lo tanto no tenían que dar explicaciones. Hoy, la red de trabajo es distinta; la gente del área informática tendrá mucho conocimiento en esa materia, pero quizás no sepa sobre política de contrataciones o de remuneraciones. Por lo tanto, los especialistas en esas áreas debe asegurarse que los otros entiendan lo que están haciendo, porqué lo hacen y cómo. A su vez, informática debe preocuparse de que los profesionales que allí trabajan entiendan qué metas tienen, cómo trabajar, qué se espera de ellos, etc.
Hasta que la gente no le otorga la importancia que se merecen las relaciones laborales, no se comunicará bien con los colaboradores. A veces hacer preguntas puede esconder un miedo de ser considerado presuntuoso, inquisidores o estúpidos. Pero están equivocados. Cada vez que alguien les dice a sus colaboradores qué cosa hace mejor, de qué manera trabaja, cuáles son sus valores, en qué aportes planea concentrarse y qué resultados espera alcanzar, la respuesta es siempre la misma: para nosotros eso es muy útil ¿porqué no lo dijiste antes? Y la misma reacción se produce si se sigue preguntando. En realidad todos deberían hacer estas preguntas a las personas con las que trabajan, ya sea subordinados, superiores, colegas o miembros del equipo.
Las instituciones ya no están construidas en torno al poder o la fuerza, sino que en base a la confianza. Si hay confianza entre las personas, significa que se comprenden. En consecuencia, asumir la responsabilidad de relacionarnos es una exigencia imperiosa y un deber.
Reflexionando consigo mismo
En una sociedad en que el éxito es un elemento crítico y deseable, plantearse lo que un profesional quiere en su vida se volverá cada día más vital. En el pasado, una abrumadora mayoría de personas no aspiraba a otra cosa que a quedarse donde estaba y a esperar a que el río las lleve (la carrera funcionaria). Es probable que a mucha gente el destino no lo someta a fracasos y, si algunos triunfan, otros estarán lejos de alcanzar esa meta. Por lo tanto, para el individuo y para su familia real, es esencial encontrar una o más áreas en las que pueda hacer una contribución significativa y realizarse en lo personal. Eso significa, por ejemplo, tener una actividad paralela, participar de una acción social, espiritual, de emprendimiento o acción política que le permita crecer.
Los desafíos de la autogestión de la carrera personal pueden parecer obvios, si no elementales. Y las respuestas pueden parecer tan evidentes, hasta e punto de resultar ingenuas. Pero la necesidad de manejarse a sí mismo le demanda a la persona un esfuerzo inédito. En realidad, cada persona debe comportarse como el director de su propia vida y esto repercute en un profundo cambio de la estructura social en la que participa. Todas las sociedades, hasta la más individualista, dan por evidentes dos cosas: que las personas pasan y las instituciones quedan y, que la gente tiene una tendencia a quedarse en el lugar en que está. Pero la realidad demuestra hoy exactamente lo contrario: los profesionales actuales sobreviven por sobre las instituciones y son capaces de ajustar sus comportamientos has volverse dinámicos dentro de la institución y hacia fuera de ella. He ahí el poder de las redes.
En el mundo actual todos aspiran a hacer algo más, que los conecte con lo que cada uno define como éxito y felicidad, para sí mismos y con los demás. Aquello que le de sentido a sus valores personales, familiares y sociales y que la coherencia entre los pensamientos y las emociones de cualquier persona le permitan mantener la pasión de estar conectado a la vida, siempre.
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