Reporte Aduanero | Si la intención es liderar: esencia y competencia

Los líderes son muy difíciles de liderar. Esta frase pertenece a Warren Bennis, autor del libro “Lideres”, junto a Burt Nanus. Al contrario de lo que parecería, cualquier organización necesita estar bien abastecida de líderes, pero, en diferentes funciones. Y, aunque entre líderes la deliberación puede convertirse en una experiencia conceptual algo sofisticada, son capaces de construir grandes proyectos de alto impacto en sus áreas y a nivel institucional. El nivel superior de sus capacidades escapa al área de trabajo específico, pudiendo tener influencia en muchas áreas diferentes de la organización, dada su visión global de los problemas.

Existe un discurso que podría denominarse como políticamente correcto, en el cual las instituciones mencionan que todos, a su manera y dimensiones, son líderes en sus puestos. Pero ¿es esto correcto? La experiencia dice que no. Es cierto que una organización necesita más de un líder y que los elementos del liderazgo debieran tener cierto grado de distribución para la efectividad formal entre distintos equipos. Pero, es esta identificación de quienes tienen una alta capacidad de liderazgo lo que afecta los cambios en lo más profundo de las estrategias y estructuras de las áreas organizacionales. Nunca se ha visto que exista una institución en la que muchos o todos tengan la condición de líder. Y, en cambio, una institución compuesta sólo por “seguidores” representa un problema de viabilidad. Por lo tanto lo que se necesita es líderes y, también, personas con capacidad de liderazgo.

Esta disgregación conceptual es importante. El líder es responsable de la expansión estratégica de un área o de toda la organización. La capacidad de liderazgo, a su vez, se refiere a los elementos o componentes que hacen a un buen líder. Por ejemplo, la visión estratégica, la capacidad de comunicar claramente y de mover o inspirar a otros a hacer cosas facilitando el camino, son algunas de estas capacidades o competencias.

Los líderes son personas capaces de percibir y entender hacia dónde dirigirse y de unir los intereses en acciones conjuntas, integrando personas de distintas áreas para que adquieran capacidades en actividades o trabajos conjuntos. Cuántas más personas tengan esas habilidades en una institución, mayores serán las posibilidades de que un área, departamento o unidad alcance una verdadera posición de liderazgo. Si, por ejemplo, alguien debe explicar el porqué de algunos procesos internos son así, deberá poner todas sus capacidades de líder senior, comprender bien a quienes se les explica, las consecuencias de este proceso de comunicación, la reacción de sus interlocutores y tener el lenguaje apropiado para explicar porqué y cómo se deciden ciertas cosas. Es decir, tener esas competencias.

Pero en esta identificación dentro de lo cotidiano ¿será posible liderar a un líder? En algunos casos, como dice Peter Drucker en su libro “El Ejecutivo Eficaz en Acción”, es fácil darse cuenta que las estructuras organizacionales no dan el ancho y suelen tener dificultad para progresar porque los líderes pasan mucho tiempo debatiendo contra las distintas capas jerárquica de decisiones. Es ingenuo pensar que el liderazgo y la formalidad llegarán a la misma conclusión. Es conveniente entonces ampliar este empoderamiento migrando hacia una organización matricial.

Un líder es una persona con mucha visión, pasión y que desea ir mucho más allá. Una persona que abrió su camino en medio de la selva de egos e intereses organizacionales. Alguien que no tiene dificultad en escuchar con cuidado a los demás desarrollando habilidades para percibir en los distintos equipos internos sus expectativas. Como dice Warren Bennis, “a un líder no se le puede decir qué hacer y, en ese sentido, no se puede esperar que sea la jerarquía la limitante que lo guíe. Sólo una persona extraordinariamente inspiradora puede conquistarlo y conseguir que lo siga”.

Una de las raíces del liderazgo es la visión y compresión estratégica (ver el todo). Hasta cierto punto, el liderazgo gatilla remanentes de esta visión que son la pasión y la ambición. Pero esta pasión y ambición no son suficientes; sin talentos y las competencias adecuadas, se fracasará. Se necesita saber de gestión de personas, claridad organizacional, planificación del cambio, capacidad analítica, toma de decisiones, racionalidad y distintos tipos de competencias para ser un gran líder.

Y, aunque se crea que el carisma ayuda, sólo será así si es genuino y no un acto cínico hacia los demás de alguien que pretende caer bien. Según Peter Drucker, “el carisma en sí mismo no es una condición necesaria para el liderazgo. Algunos líderes no tienen mucho carisma. Al revés, algunos suelen ser insoportables a primera, segunda y tercera vista. Sin embargo son personas muy integras, con alto sentido de justicia, inteligentes y ciertamente admirados por ello. Al dialogar con ellos se comprueba que son personas muy reflexivas y con alto nivel de compromiso y motivación trascendente. Por cierto las instituciones deberían ser lideradas por personas de este tipo, más que por otras que parecen ser más simpáticas”.

Un líder fuerte debe ser fiel a un conjunto de principios y valores, especialmente durante los tiempos de cambios en la dirección formal, porque otros esperan que este tipo de personas sean consistentes y creíbles por las convicciones personales en lo que creen. Es muy importante que valores fundamentales como la integridad, el respeto por las personas, la honestidad con decir la verdad sin rodeos, por la calidad del trabajo que hacen, permanezcan vigentes frente a los cambios. Hay, en ciertos análisis, una tendencia a simplificar el significado de flexibilidad, que en realidad es la capacidad de adaptarse al cambio, manteniendo firme los principios fundamentales de una organización. Es decir, proteger los valores esenciales que la caracterizan como institución y que están o deberían estar radicados en los líderes internos de la institución.

Pero, cuando existe una crisis institucional o un cambio profundo en el modelo de gestión que afecta la manera de enfrentarse al líder consigo mismo y con sus decisiones futuras ¿qué sucede con un directivo que quiere ser un líder en estas situaciones? ¿Puede seguir al frente? ¿Tomará las decisiones como antes? Quizás la pregunta sea ¿puede un directivo adaptarse a un nuevo panorama o crearlo? O, quizás los demás piensen ¿será la persona adecuada para liderarlo? Con más frecuencia de lo que alguien podría suponer, la respuesta es no. Pero, dependerá de lo que se señaló: su capacidad y competencia técnica, además de su apego a los valores inmanentes de la institución.

Experiencias comparadas en los casos de estudio de Bennis y Drucker, señalan que lo más probable es que estas personas no sean quienes carguen con el liderazgo en el mediano plazo, sólo lo harán transitoriamente, porque las nuevas condiciones y dinámicas en la gestión de estos cambios, en su evolución interna la gente ya no los verá como las personas adecuadas. Muchos pensarán que los cambios son, probablemente, el principio del fin de la estructura formal o informal de conducción. Un líder hoy no será, necesariamente, el líder del mañana.

James Champy señala en The arc of Ambition, que “he visto a directivos que ante los cambios carecen de la sensibilidad para funcionar eficazmente en nuevos escenarios de su conducción personal. Las oportunidades para enfrentar los cambios los hacen caer en la trampa de la parálisis por análisis. Se vuelven extremadamente analíticos y conservadores. No se sienten cómodos con los riesgos. No trazan rutas esperando que alguien más lo haga. Y no es que su capacidad de conducción, si es que lo tuvieron, se desgaste, sino que no poseen las características esenciales del liderazgo adaptativo y, por lo tanto, no son los conductores hacia el futuro.”

En términos prácticos, es importante distinguir tres categorías de liderazgos adaptativos, entre varias. Los pioneros, que son los “creadores” de cambios; los que formulan planes de acción de las innovaciones llamados “capitalizadores” y; los productores, que son quienes logran que las cosas se haga, a los que se llama los “consolidadores”. El líder creador tiene la habilidad para desarrollar ideas que facilitan configurar nuevas maneras de enfrentar las cosas. Es el visionario o emprendedor, según el léxico actual. Son personas lo suficientemente inteligentes como para darse cuenta de que necesitan a los “capitalizadores” dentro de los equipos, que pueden hacer las veces de guías en materias de lo táctico con suficiente capacidad de orden y perseverancia de trabajar a cargo de responsabilidades en proyectos o desafíos de corte estratégico. Los “consolidadores” son quienes entran en escena cuando las cosas deben implementarse. Es decir, son quienes están en contacto con quienes se ven afectados por los cambios en la forma de los bienes y servicios prestados a los demás y por lo tanto detectan y pueden ser capaces de encontrar rápida solución a los problemas de manera práctica.

En las instituciones hay siempre personas de los tres tipos. Es importante que las instituciones formen capas de liderazgos en estas tres dimensiones y que estos estilos estén distribuidos en diversas tareas. Incluso podría una única persona encarnar estas tres capacidades. Pero, una estructura organizacional está mejor posicionada si sabe qué tipo de estas competencias posee cada persona.

Muchas instituciones no logran llevar adelante los procesos de cambio porque a sus directivos, o líderes formales, les falta ambición. No la ambición de interés personal, que puede sobrar, sino aquella que promueve una gestión que invita a hacer las cosas de mejor manera, de una forma colectiva y favorable para todos. Una gestión del cambio requiere una clara dirección estratégica y mucha disciplina. En todos los casos organizacionales en los cuales se enfrentó la gestión del cambio, se originan distintos niveles de conflicto, porque se estaban modificando ciertos fundamentos acerca de cómo se realizaban las cosas a la fecha. Y cuando se remueven las bases de esto, un buen líder debe ser capaz de leer el ambiente, ya que este desacuerdo puede ser muy genuino en distintas personas, evaluando incluso que es saludable acerca de las dudas acerca del hacia dónde se debe ir. Alguien de este tipo y con esta actitud positiva del liderazgo invita a todos a abrazar la incertidumbre.

Por eso que un buen líder tiene que tener la suficiente fortaleza e integridad para decir en muchas ocasiones “me equivoqué” y tomar las nuevas decisiones con la suficiente competencia profesional que permita llevar adelante este proceso. Se requiere de un líder creador para iniciar un proceso de gestión de cambios y luego muchos capitalizadores y consolidadores que sean capaces de construirlo.

Se debe buscar una buena combinación de creatividad y disciplina de carácter excepcional cuando se abordan desafíos estratégicos. Porque el diseño del proceso de cambio y el liderazgo son los dos puntos primordiales. En cuanto al empoderamiento hacia los capitalizadores, para el líder creador no debiese ser traumática, porque ambos actúan con un único fin (o se supone) y, por lo mismo, no debiese ser extraño que en más de un momento la influencia del capitalizador sea el motor que guía el cambio.

Los desafíos de los directivos que pretenden ser líderes son dos: el primero, es cómo ejercer el cambio o dicho de otro modo, cómo pasar a lo nuevo sin disminuir el funcionamiento que hoy sostiene las tareas que son el corazón de lo que se hace. Es decir, tener la capacidad crucial de sostener los procesos de las competencias core de la unidad y, al mismo tiempo, proponerse avanzar hacia lo nuevo.

Y, la segunda cuestión es saber con claridad hacia dónde ir, porque el desafío genera un mayor valor agregado de mayor impacto al área y a la institución. Porque el rol de la tarea habitual que se quiere cambiar, pasa a ser de carácter estratégico.

Fácil: liderar es saber con claridad la esencia del cambio respecto del qué hacer y tener las competencias para formular el cómo.