Reporte Aduanero | Un Nuevo Diseño

Cuando las tradicionales fuentes de una manera de trabajar se empiezan a desdibujar porque hay que enfrentar nuevos desafíos ¿hasta dónde se puede llegar y hasta qué lugar pueden apuntar las nuevas estrategias?

Además del conocimiento colectivo y las habilidades de las personas, para alcanzar las metas que se han propuesto, es muy importante poner acento en la arquitectura organizacional, que debe ser una consecuencia natural del grado y expectativas que existe sobre los resultados esperados y de los equipos de cada una de las unidades que deben llevarlos a cabo. Por eso, no basta con ratificar una estrategia ya existente, porque se debe revisar si para provocar los cambios que se han planificado hacer, el diseño de la estructura actual y las personas que la componen, tal vez necesita un re-diseño o, de lo contrario, se debería re-pensar la estrategia convirtiéndola en algo realista y nutritivo para todos.

Lo anterior significa que, a diferencia de lo que plantea la reingeniería, lo que se necesita es un cambio integrado, incremental y adaptativo. Es decir, volver al punto de partida natural donde la estrategia es el origen de todo y el diseño de la estructura organizacional es un paso posterior. La reingeniería propone cambiar los principios formales de una organización, para mejorar el trabajo (para más detalles leer a Michael Hammer).

Existe, además, una segunda diferencia. El cambio integrado y adaptativo observa, reconoce e identifica a la organización como una combinación de sistemas sociales humanos y de sistemas técnicos (procesos, tecnología, presupuestos y otros recursos). En este sentido el trabajo de Hammer ignora este tipo de cuestiones. Por eso es que los ejemplos de reingeniería han fracasado en todo el mundo. La reingeniería se enfocó y abordó técnicamente mal: porque es como diseñar un área de trabajo para un Departamento, a partir del sistema eléctrico y las redes de datos de los computadores. Esa no es la forma correcta de entender este asunto de un nuevo proyecto, porque la reingeniería tuvo en cuenta sólo asuntos técnicos. Igual que en la fábula de los ciegos y el elefante, se fijó sólo en una parte y a partir de ellos extrapoló mal lo que debe entenderse como organización y sistema.

Usando el ejemplo de las nuevas oficinas de un departamento, lo correcto sería preguntarse ¿pará qué y cómo es la forma de trabajo de dicha área? Luego habría que planificar y distribuir los espacios de cada persona y equipo interno (lay-out), en función del mejor flujo de los procesos y tareas que ellas desempeñan y, sólo al final, dónde van sus computadores, las redes eléctricas, etc. Hoy en día las áreas de trabajo deben diseñar sus estructuras, procesos y sistemas de trabajo para poder maximizar el conocimiento colectivo de las personas, fomentando las capacidades y competencias que les permitan rendimientos laborales superiores del trabajo en equipo.

Pero, lo más importante ¿cómo empezar el nuevo diseño de un cambio?

Dentro de las áreas organizaciones (Departamentos y unidades) pueden empezar a surgir síntomas a tener en cuenta: problemas de velocidad de trabajo entre ellos, ambigüedad de roles por superposición de tareas, equipos muy grandes o muy chicos, unidades que no tienen sentido y/o no agregan valor, mala distribución de los talentos internos, exceso de tareas administrativas y/o baja o mala calidad de la automatización, etc. Esos síntomas son una clara indicación para los que son jefes acerca de la necesidad de revisar el diseño interno de la estructura de trabajo.

Pero, el punto de partida debe ser siempre la estrategia mayor del área y, a su vez, de cada departamento y unidades; porque antes de implementar cualquier cambio es necesario saber lo que se quiere conseguir como “una” sola área funcional y hasta qué punto el diseño actual permite una coordinación de acciones eficaz. El diseño actual puede, efectivamente, ser el soporte estructural para cumplir con las orientaciones internas de mediano plazo o, por el contrario, si existen síntomas de problemas de funcionamiento interno, la actual puede ser “el” impedimento para alcanzar las metas y resultados definidos en la estrategia.

Cuando se gestiona el cambio hay que considerar que las áreas y departamentos operan en relación a la estrategia, los recursos disponibles para hacer las cosas y los servicios que se entregan. El diagnóstico significa identificar y comprender estos tres elementos. Un error común en toda gestión del cambio es que los directivos se apresuran a buscar soluciones, sin tomarse el tiempo suficiente para descubrir cuáles son las causas de los problemas. En la etapa de diagnóstico, lo más importante es buscar la mayor cantidad de información posible sobre si lo que se está haciendo, se hace bien, para descubrir después qué temas tienen deficiencias. De esta manera se pueden evaluar los ajustes que habrá que hacer en la estructura interna.

Suponer que todo se hace bien es una ilusión. Es más, es una vulnerabilidad. Son producto de un pensamiento estático que menosprecia la realidad, junto con el conocimiento y aporte de los demás. Es una señal en alguien que no tiene un compromiso personal con el aprendizaje, dejando de reconocer el valor de lo nuevo como experiencia de crecimiento y del cambio, no porque es lo hay que mostrar, sino porque responde a la adaptación de los desafíos en contextos dinámicos.

Normalmente existe una brecha entre la estrategia del área y la forma en la que trabaja. Es posible que frente a estrategias adecuadas para cada área, existan muchas dificultades para hacerlas funcionar coherentemente y de manera articulada entre todos los participantes internos. Este es un problema común y surge porque la forma que se le dio a la estructura no es correcta. A la hora de diseñar estrategias, las áreas de trabajo deben determinar si se pueden implementar dada la gente que tiene disponibles para que los procesos fluyan cumpliendo su rol.

Por eso que la pregunta esencial de la persona que trabaja en estrategia y lidera un área es: si los desempeños, resultados y procesos que se deben cumplir no están andando como debería ser ¿se debe a que he formulado una estrategia equivocada o, que la manera en la cual se ha organizado y estructurado el área es inadecuada? La respuesta es clave. Sólo así se sabe si el problema es estratégico, un problema organizacional, o ambos.

No sirve de nada tratar de “arreglar y acomodar” a las personas en una estructura, para intentar implementar una estrategia que de origen es mala o representa un interés particular. Si se trata de un problema organizacional, lo sugerido es analizar la forma en que realmente trabaja la gente, para descubrir si se tiene un sistema adecuado, congruente, si las partes se apoyan entre sí y de qué manera lo hacen. Con esa información a la vista el directivo a cargo debería poder identificarse la raíz de los problemas que impiden funcionar bien, porque la pregunta que debe hacerse luego es: el diseño interno que tengo entre departamentos y unidades ¿es capaz de implementar la estrategia de mediano plazo que les he señalado?

Y luego, este mismo directivo debería responder la pregunta: ¿de qué manera elaboro buenos criterios de diseño que serán la guía para llevar adelante este proceso de cambio? Cuando se está haciendo el diseño de la estructura interna los criterios son una suerte de declaraciones de lo que se debería hacer. Por ejemplo, un criterio debería ser que el diseño de trabajo y ubicación de las personas en él, para facilitar una ejecución más rápida de los procesos. El nuevo diseño de trabajo, además, debería facilitar el trabajo en equipo entre unidades internas y externas, especialmente en temas comunes del área las cuales por sus características, requieren una mirada transversal. El nuevo diseño, además, debe permitir mejorar la percepción de la atención a los usuarios y facilitar la percepción positiva de la calidad de los servicios que se entregan a los demás. Todos esos son criterios y todos surgen de la estrategia, la naturaleza del trabajo de las unidades internas y del enfoque correcto de los problemas a solucionar. Buenos criterios facilitan el desafío de enfrentar una correcta gestión del cambio. Son enunciados que se utilizan para evaluar y pensar en distintas alternativas posibles de organizarse para hacer las cosas. Pero hacerlas bien.

Uno de los mayores riesgos a la hora de definir la forma de organizar el trabajo de un área es que este asunto no se tome con la seriedad que se merece y debido a ello no se asignen los recursos adecuados y que estos directivos, en esta actitud, no se comprometan con el cambio. David Nadler señala que, dado eso, “es moralmente cuestionables pedírselo a otros. Creer que el cambio va a ocurrir sin el compromiso del líder, eso ya sería locura. Porque si eso sucede y las personas ven que poco o nada cambia en la dirección, los líderes pierden credibilidad”. Por eso Nadler señala que “si los líderes no están dispuestos a hacerlo bien, mejor que no hagan nada y se sienten a administrar su tiempo en el cargo, mientras dure en él. Porque todo proceso de gestión del cambio implica algún grado de modificación en la cultura interna de las unidades que tienen a su cargo. Podrán usar muchas herramientas y habrá mucho discurso dando vuelta, pero lo más importante es que los líderes cambien su conducta. Si ellos no lo hacen, nadie lo hará”.

Todo cambio genera expectativas. Para algunos, les será favorable por razones económicas, de status, etc. Son los menos. Para otros, los cambios les generarán incertezas o resistencias. A veces porque no están de acuerdo, porque les preocupa el costo personal o los riesgos de perder el control de lo conocido, o porque no lo entienden. Algunos pueden sentirse amenazados por cuestiones políticas.

Pero también existe otro problema adicional, y es la famosa tendencia a dejarse arrastrar por “la idea nueva” por la dirección de turno. Eso conduce a decisiones espamódicas. Si quien dirige carece de una agenda de cambio y un plan de gestión consistente con una estrategia de largo plazo, que se asiente en los niveles tácticos y operativos que deben llevar a cabo esto, sin percibir la coherencia con la esencia del área, las personas percibirán que esto es una moda pasajera. Que así como aparece con el líder, desaparece y nadie se compromete.

Los cambios exitosos se logran cuando las áreas de trabajo se han dedicado con tenacidad a lograr pequeños objetivos durante mucho tiempo. Por eso, en gestión del cambio, la resistencia puede combatirse sólo si se identifican sus causas, si los líderes aprenden a comprometer con las personas y si ellos son una guía con altura moral y capacidad técnica para cruzar las incertezas de nuevo mapa. Sólo así las personas podrán vencer el miedo, porque sentirán que se alcanzarán los resultados trabajando todos en equipo.

Finalmente ¿qué es lo inmutable cuando se define una estrategia, se establecen las condiciones de organización interna y se gestiona el cambio? Naturalmente, las instituciones tienen ciertos valores esenciales que simbolizan el significado de la red de compromisos internos con la manera de hacer las cosas. Son valores acerca del quiénes son las personas, establecen el horizonte acerca de las creencias sobre las capacidades personales y colectivas, le dan sentido acerca del porqué las personas trabajan como lo hacen y establecen las bases de trascendencia acerca de cómo les gustaría que los demás los viesen.

Nada de lo que le da la identidad a una institución y a un área debería cambiar. La gracia de los valores es que son permanentes y quienes lideran deberían reflejarlos en su actuación cotidiana. La transparencia en las decisiones no puede ser un valor ocasional o acomodaticio. La colaboración no puede sucumbir a la colaboración, ni la ambición personal ganarle al mérito. Ni tampoco la integridad puede ser tan frágil que sea una piedra de tope para la credibilidad de las personas acerca de los liderazgos que invitan a esta aventura transformacional colectiva.

Por eso, cuando se encaran cambios y se desea gestionarlos en lo que hay que pensar es en otras cosas, la estrategia, las estructuras, las iniciativas, los proyectos, el presupuesto.

Porque respecto de quienes guían esos cambios, la condición de entrada supone como requisito esencial que representan los valores institucionales permanentes y los encarnan con cada acción que realizan. Porque estas personas tienen esos valores éticos.

Están ahí designados no sólo para conducir a todo el equipo por su alto nivel de competencia profesional de dirección estratégica. Sino que, sobretodo, porque tienen la estatura moral para pedirles a otros que se dirijan en una cierta dirección y con un determinado mapa, sin temor de cruzar ese territorio, porque siendo un desafío que juntos han construido, es el correcto y es el que beneficia a todos.