Un Nuevo Diseño
La caja recorrió el grupo, de mano en mano. Pasó por varios incrédulos, sorprendidos, expectantes y asustados participantes del curso, hasta que finalmente aterrizó frente a Daniel, quien agradecidamente tomó un pañuelo y parpadeando este joven y talentoso abogado susurró: “todos ustedes parecen estar muy entusiasmados con la idea de formar un equipo de trabajo, pero yo no y no me interesa estar así de incómodo”. Dicho eso, se le llenaron los ojos de lágrimas. Aunque se consideraba un tipo de carácter fuerte, tuvo miedo de quedar al margen del grupo o que lo criticaran por su honestidad. Quería saber porqué razón en esa dinámica tenía que hablar sobre lo que sentía y pensaba realmente.
Mientras se secaba los ojos, añadió: “Es duro aceptar que necesito pasar por esto para hacer mi trabajo, que es de asesoría jurídica”. De hecho, la sola mención de trabajar en equipo lo hizo sentir incómodo. Frente a Daniel estaba Gina, una compañera de él que preguntó lo mismo que pensaba Daniel: “si nuestra meta es trabajar mejor como equipo ¿porqué debemos ahondar en cuestiones personales?”. Fernando, el líder de este curso de capacitación, consideró mentalmente la interrogante y respondió: “cualquier cosa a la que ustedes se resistan, persistirá. Piensen algunos minutos en sus vidas ¿cuáles son las grandes cuestiones en torno de las que gira: parejas, hijos, padres, amigos, crecimiento personal y espiritualidad? Esos son los temas en los que ustedes tienen que trabajar. Porque de esa conexión emocional que tienen con aquello que les interesa, lo mismo significa comprender en cada uno de ustedes para ser parte y tener sentido de equipo”
Las personas eran un grupo multidisciplinario reunidas en torno a un programa estratégico. Habían viajado a un lugar distante de la oficina, para asistir a un tipo de formación ejecutiva que incluía trabajos de entrenamiento para observación y trabajo de habilidades y competencias en el aporte individual que significa la construcción en equipo. Adquirir conocimiento era secundario. Se trataba de actitudes, conductas y juicios a las emociones dentro del programa. El jefe del programa de la institución, Gonzalo, consideró que este modelo de capacitación era una excelente oportunidad para afianzar la conexión dentro del equipo, porque el foco era simular acciones para el alto rendimiento y productividad futura; hot group, task force, o como se le llame, según el tipo de literatura que se consulte, la observación con la cual trabajan los equipos es la clave de la identificación del talento individual. Como parte de la dinámica, se logró incorporar algunos directivos del área de negocios y profesionales de distintas áreas jerárquicas relevantes y lugares geográficos distintos. Gonzalo creía que era necesario modelar la conducta que se requiere en la institución a futuro y por eso era clave empezar junto con este equipo multidisciplinario, porque el lenguaje y la comunicación crean imágenes y las imágenes dan forma a la realidad. Porque si estos profesionales no apoyan los cambios desde sus propios comportamientos, bajo un mismo modelo o mapa mental, es muy difícil esperar contribuciones individuales expansivas en el largo plazo, con foco en lo estratégico y en los resultados corporativos.
En vista de la multiplicidad de cursos de trabajo en equipo ¿porqué alguien elegiría designar a un grupo a pasar dos semanas en un lugar diferente, con gente poco conocida, para indagar acerca de las emociones compartidas en diferentes dinámicas de trabajo? Hay una razón: este tipo de diseño de la actividad logra un mejor grado de asimilación, no de los contenidos teóricos, sino de la comprensión del sentido de equipo, para producir cambios en los comportamientos individuales, frente a desafíos profesionales futuros y formar grupos de trabajo exitosos. Gonzalo, quién dirigió el diseño de esta actividad, señaló que para que sea verdaderamente productivo, es necesario mirarse y mirar a otros cuando se enfrentan a cuestiones emocionales en el proceso de elaborar las decisiones. Sólo cuando se ingresa al juicio sobre las emociones compartidas, en un ambiente bajo control y respeto, las personas dentro de los equipos consiguen comprometerse con mejores resultados. Por lo tanto, hay que trabajar con estos aspectos, para encontrar el valor que encierran, e incorporarlo en la gestión organizacional.
Se lo mire por donde se lo mire, el esquema para muchas personas es algo intimidante. No está claro lo que se espera y eso asusta. Y con el agregado de una actividad desconocida, algunas personas piensan que entraron allí por inclusión dirigida o exclusión sobre otros. Todo comienza con el check in de la presentación al inicio del programa, donde cada persona caracteriza sus expectativas, compromisos, desafíos, etc. Tienen la libertad de expresar lo que siente. En el respeto de escuchar al otro, cada uno aprende la primera lección: es decir, cada uno es responsable de mostrarse a todo el equipo. Y, lo que llegará a producir cada persona, es tan bueno como lo que llegue a ser todo el equipo. Es decir, es el inicio de la elaboración del contrato sicológico. Se eliminan los prejuicios. Ellos se aprenden a conocer.
Lo que lleva al éxito grupal son determinados valores correctamente jerarquizados; como el respeto, el poder, la pasión y el liderazgo. Un equipo con fuertes valores, es un equipo que rendirá. No es posible otorgarle la virtud a algo, si esa virtud no está antes en las personas que lo producen.
Una de las metas más importantes de un equipo es crear una visión compartida. Para lograrlo, cada miembro debe descubrir primero de qué manera quiere contribuir; esas metas personales, gradualmente empiezan a formar parte de la visión compartida. Jovanna, una de las participantes de la actividad, comparó el proceso con el dilema del huevo o la gallina. Dijo: “uno piensa primero que necesita, en primer lugar, tener una visión compartida clara. Pero no es posible crearla sin que todos tengan muy en claro sus visiones personales y compartirlas honestamente. He ahí la raíz del compromiso con los demás. No se trata de una visión externa impuesta, sino la que podemos crear entre nosotros la que tiene mayor fortaleza y valor”.
Este proceso se llama alineamiento personal; los que participan eligen un valor para dar al equipo como el respeto, integridad o compromiso en las actividades como una meta personal y, con la ayuda de otros, debe analizar sus propios obstáculos emocionales que se interponen para ponerlos en práctica y quitarlos del camino. Parece simple, pero no lo es. Se tienen que enfrentar muchos demonios internos para darse cuenta de lo que realmente se quiere en la vida y lo que se puede alcanzar. En la más profunda condición humana, cuando se empieza a vencer el temor personal, empieza el camino a la felicidad.
Daniel, sin ir más lejos, quien logró vencer su resistencia a hablar sobre el contenido emocional de su aversión a trabajar en equipo, luchó para analizar qué le impedía alcanzar su meta personal de liderazgo. Les comentó que “es fácil excusarse en factores externos para justificar mis derrotas, pero lo cierto es que me han pedido el compromiso de dirigirlos en ciertas tareas y siento que no estoy conduciéndolos en la dirección que quiero y me parece que eso está vinculado con cuestiones de mi liderazgo y mi coraje”. Sus compañeros de equipo le hicieron sugerencias y una y otra vez lo ayudaron a encaminarse.
Dudaba, por ejemplo, si merecía esta responsabilidad temporal y preguntaba “¿soy líder porque he trabajado mucho o poco tiempo en esta institución? ¿esto es sólo por una cuestión de antigüedad? De ninguna manera le dijeron los demás. Varios integrantes del equipo señalaron que, de todos los candidatos, él tenía más habilidades para el liderazgo en la materia de su dominio, independientemente de cuánto tiempo llevaba en la institución. Su paso decisivo de alineación personal fue el siguiente: le pidió al grupo que apoyara su meta específica, compartiendo su temor de que un cambio imprevisto pudiese desmoronar su proyecto. Ofreció su compromiso. Y, en respuesta, recibió un aplauso de asentimiento unánime. Se alivió y sonrió. Al terminar el trabajo dijo que hablar sobre sus emociones fue una lección muy dura y difícil, pero que al final se agradece.
Fernando, que se mantuvo observando el desarrollo del programa, sintió cierto alivio. A pesar de eso, una preocupación se instaló en él. Casi todos los asistentes estaban entusiasmados con la experiencia, pero se preguntaban qué sucedería cuando volvieran a la oficina. Varios comentaron las preguntas que les harían quienes se quedaron en sus puestos. Uno de los participantes indicó que a pesar de lo significativo del programa suponía que no podía cambiar la cultura de su grupo original. Otro admitió que estaba un poco preocupado con lo que sucederá, porque sentía que los que no habían participado estarían desconectados de esa experiencia del programa.
Por cierto, aplicar las dinámicas y los conocimientos adquiridos a la vida laboral cotidiana demanda un nivel de compromiso personal que puede ser difícil de mantener. De hecho, muchos de los participantes no entrarán en la lógica del cambio personal, porque también esto está sujeto a las oportunidades, al liderazgo y compromiso personal, al jefe de turno que tienen y al rumbo de la institución, así como a la capacidad de trabajar en distintos equipos.
Muchos días después de realizar este programa los integrantes manifestaron que el entusiasmo seguía. Incluso armaron su propia red de contacto. El equipo completó sus alineaciones, hizo sus tareas y llevó a sus puestos de trabajo una visión modificada de la manera en que actúan las personas. Varios directivos habían comentado algunos cambios de quienes habían patrocinado. La percepción recogida es que esas personas estaban mejor focalizadas y se percibía una mejora del entusiasmo. Profesionalmente, se espera que puedan ayudar a crear una visión organizacional compartida desde el puesto en que estén, para mejorar el diseño de la dirección estratégica, alineada con la misión institucional.
También, se espera que en las reuniones sean personas capaces de decir que están de acuerdo y en desacuerdo con las decisiones, argumentando consistentemente tal razón. Pero, además, deberían ser profesionales que pueden aportar con ideas para mejorar la eficacia de los proyectos y la implementación táctica. El desafío real es estar preparados para este tipo de situaciones, definiendo con claridad los argumentos, confiando en sí mismo, transmitiendo el mensaje y apoyándose en otros que han compartido la experiencia del programa, cuando la situación futura lo amerite. Ellos son el gatillante que debe catalizar y acelerar el metabolismo de las estrategias desafiantes. No importa que cargo ocupen, siempre tendrán la posibilidad de ser parte de equipos de alto rendimiento.
Algunos en las instituciones siempre serán reticentes a los cambios y otros sentirán que esta experiencia de entrenamiento causó distinciones por talento. Siempre es así. Siempre habrá detractores, sobre todo los de baja capacidad estratégica. Pero las resistencias empiezan a desaparecer cuando se observan los primeros beneficios. Por eso, una institución debe estar también comprometida en lograr que las diferencias se noten y se visualicen, porque será la prueba que necesitan mostrarse a los escépticos para comenzar a alinearse, de manera lenta, pero segura, en el largo plazo del rumbo institucional.
Los mejores equipos: una mirada panorámica
Tan desafiante como la misión en la que se embarcan sus integrantes, los equipos de alto rendimiento se caracterizan por alcanzar grandes logros. Son como el agua a punto de ebullición, porque su estado de actitud y conducta parece ser de efervescencia. Se les llame como se les llame, sus características son siempre las mismas; vitalidad, alta agitación en la discusión, enojo y diversión y, dedicados a resolver problemas de alta complejidad. Y cuando se les permite crecer sin atarlos a los habituales controles organizacionales, su energía y poder benefician a las instituciones.
Nadie ha podido con claridad responder acerca del método de cómo armar un equipo de alto rendimiento, pero después de varios años de observación se pueden describir el tipo de liderazgo que demandan y los aportes que hacen entre su alineamiento personal y el organizacional. Pero, como en el jardín, aunque la mayoría de las veces brotan naturalmente como las plantas, al menos es posible explicar bajo qué condiciones ambientales florecen o cuanta humedad y luz necesitan, para desarrollarse y dar sus mejores frutos.
Entusiasmo a toda prueba
Los integrantes de un equipo de alto rendimiento son apasionados, se pueden entusiasmar con un proyecto al punto de no poder conciliar el sueño, porque piensan constantemente en cómo hacerlo mejor. Los motiva sentirse que están trabajando en algo importante y que vale la pena, aunque el resto del mundo no piense lo mismo. Y, cuando alcanzan sus objetivos, la vida adquiere un nuevo sentido para ellos. Sienten que han crecido personal y profesionalmente.
Puede parecer curioso, pero quienes forman parte de un equipo de alto rendimiento muchas veces no son capaces de explicar cual emoción y pensamiento específico les generó esa efervescencia. Sólo atinan a decir que la experiencia fue única y que resultó de una rara conjunción de cosas difíciles de reproducir. Lo que saben y con certeza, es que mientras duró la actividad o el proyecto, fue la prioridad número uno, con exclusión de casi todo lo demás. Es decir, para involucrarse como lo hacen, la tarea por cumplir tiene que representar un verdadero desafío. Si se trata de un diseño estratégico, debe ser como un rompecabezas difícil de resolver. Si es un trabajo de implementación de un proyecto corporativo, debe ser una hazaña que ponga a prueba la fortaleza emocional del equipo.
Además de la preocupación total, otra característica que distingue a los integrantes de un equipo de alto rendimiento es la ausencia de inhibiciones intelectuales. Por lo tanto son capaces de expresar sus ideas sin temores, por más absurdas e imposibles de llevar a la práctica que parezcan. En ese sentido, se comportan con la creatividad de los niños. No se ajustan a una planificación detallada que les permita desarrollar un plan de acción. Por el contrario, optan por el “ensayo y error”, que es la técnica habitual en la investigación científica. Aunque parezca irracional y de hecho es la antítesis de la planificación estratégica, se trata de un método muy inteligente para acercarse a cuestiones desconocidas, como por ejemplo, elaborar una estrategia. Como dijo Leavitt, en sus investigaciones en la Universidad de Yale, “son comportamientos de la ciencia del modelar, que se asemeja al comportamiento infantil de probar sucesivamente cosas diferentes, pero que pueden ser muy efectivas para acceder a zonas grises de desarrollo organizacional”. Observa Leavitt que estos equipos “no trabajan desde su inicio en forma ordenada, organizada, sistemática ni planificada. Incluso pueden discutir muy duramente al comenzar el trabajo. Pero muchas de sus extravagantes apuestas, finalmente, logran concretarse en acciones prácticas.”
Por esa misma intensidad emocional que aplican a todo lo que hacen, los miembros de un equipo de alto rendimiento se comportan como “yuntas”, para usar una jerga de campo. A menudo se sacrifican por los demás, comparten sus pensamientos sin egoísmo o mezquindad y, a diferencia de lo que ocurre en los grupos de trabajo normales, son capaces de ofrecerse voluntariamente para realizar actividades que significan un beneficio al equipo. Y, al igual que los buenos amigos, abundan las discusiones apasionadas, porque no son peleas personales, sino que el debate gira en torno a ideas y la manera de enfocar los temas. Y si no resulta fácil alcanzar el consenso, es porque su preocupación central es encontrar la mejor solución posible. Aun cuando estos equipos de alto rendimiento estén compuestos por personas de edades, personalidades y habilidades distintas, algo que ocurre con frecuencia dice Leavitt, es que “los une la pasión (como emoción) que ponen para resolver un problema, así como el deseo de llegar a altos niveles de excelencia. Se respetan unos a otros y todos confían en todos, porque el sentido de camaradería es permanente, pero además porque hay un acuerdo tácito respecto de lo que para ellos es la lealtad”.
Es obvio que para un solo profesional le resulta imposible tener todas las habilidades que exige una tarea compleja. Por eso, otra de las características de un equipo de alto rendimiento es que sus integrantes practican la comunicación sin límites y aprenden a hacer cosas que nunca habían hecho antes. Y cuando el contexto es propicio para el intercambio de conocimientos, el ambiente de trabajo resulta apasionante porque brotan ideas nuevas, que nutren al grupo y contagian la creatividad a todos sus integrantes.
El dedo mágico que los junta: características estructurales
No es fácil definir la estructura de un equipo de alto rendimiento. Los roles y las obligaciones pueden cambiar rápida y sutilmente a medida que se van modificando las exigencias del proyecto que deben resolver. Y cuando las prioridades fueron identificadas, el liderazgo también puede variar de un miembro a otro, según lo imponga la situación. O sea, de acuerdo al contexto organizacional, la complejidad y el plazo de las tareas, el equipo se organiza para lograr el ajuste perfecto y por eso, casi siempre tienen un tamaño que permite que las relaciones adquieran niveles de confianza seguras para comunicar emociones y pensamientos. Actualmente se han visto miles de personas organizadas en redes de comunicaciones, que pueden actuar como estos equipos, durante un cierto tiempo. Aunque esta no es la norma. La autopista tecnológica sólo lleva palabras, no la emoción.
Otra característica de estos equipos es que por lo general, son temporarios o de corta duración. A diferencia de lo que ocurre con las unidades de la estructura organizacional, no tratan de garantizar su longevidad. Es difícil que un departamento completo sea un equipo de alto rendimiento. Sí lo puede ser un proyecto de ese departamento. Pero, en muchas ocasiones, las personas que han integrado este proyecto, aspiran a repetir la experiencia. Por lo tanto, cuando la misión termina, es muy importante que la institución se ocupe de ellas y que sea lo suficientemente flexible para darles cabida a un nuevo proyecto que atrape su interés y pasión.
Esto es un desafío enorme en las políticas públicas de Gestión de las Personas, puesto que se tiene que repensar la descripción de los puestos de trabajo y la asignación de tareas según las competencias profesionales. Una vez que se ha tenido la oportunidad, no es fácil decirle a sus integrantes que deben volver a hacer las tareas burocráticas durante los próximos cinco años y que al final del camino, quizás, si logren ser promovidos. Este asunto, es extremadamente importante en términos de gestión, en donde las políticas públicas exigen ciertos niveles de flexibilidad y velocidad en su implementación de soluciones al país. Es el carácter de esa decisión institucional de RRHH, la que permite ver los beneficios para la institución. Si antes eran fundamentales el orden, el cumplimento de normas, la permanencia y la regularidad, lo que ahora cuenta es la capacidad de respuesta oportuna de los servicio públicos.
Sobre un terreno fértil
Tal como en el jardín, para que los equipos de alto rendimiento florezcan el ambiente interno de la institución debe ser estable, pero desafiante. En consecuencia, el liderazgo de esa institución debe actuar como los jardineros, preparando el terreno y abonando la tierra. Y esto trae a colación el concepto de “anarquía organizada” acuñado por James March, profesor de desarrollo organizacional de la Universidad de Stanford. Estos equipos necesitan sentir que dado el desafío, lo pueden conseguir por sí mismos, sin necesariamente ajustarse a las normas e instrucciones internas.
Por lo tanto, las condiciones internas deben garantizar dos requisitos: apertura y flexibilidad. Cuando están dadas, una misión riesgosa puede convertirse en una suerte de corriente eléctrica que impulsa a diferentes profesionales, con intereses y valores compartidos, a reunirse en un potencial equipo de alto rendimiento. Pero, para fomentar esa espontaneidad, es necesario que haya, al mismo tiempo, un acceso a todos los niveles jerárquicos y a todas las unidades de la institución, de igual a igual.
Un ejemplo histórico y muy conocido es el inicio de Apple Computer, en la década de los 70’s, cuando había mucha gente joven y otras con “espíritu” joven, estaban dispuestas a desafiar el poderío de IBM. Liderados por el carismático Steve Jobs se formó un equipo de alto rendimiento que fue capaz de dar forma a una estrategia, a un producto y a un servicio de alto impacto: el Mac.
Esta historia da cuenta de otras dos condiciones que existen en las organizaciones donde surgen los equipos de alto rendimiento: independencia y autonomía. Pero dejar esta libertad, en organizaciones burocráticas, con fuerte personalismo, alta rotación en la dirección y en medio de crisis, es muy difícil. Por eso, cuando se da este esfuerzo y se ven los primeros brotes verdes, hay que alimentarlos y nutrirlos, sin tratar de asfixiarlos. Dicho de otro modo, en lugar de organizar y vigilar, la institución debe aflojar los controles burocráticos. Paralelamente, deben alentar el correr riesgos y recompensar, aún cuando el objetivo cueste alcanzarlo. Porque si esos profesionales se siente apoyados, seguirán trabajando hasta conseguir el éxito. Harán todo lo posible porque el proyecto no termine en un cajón. Si alguno de ellos sólo mira su conveniencia, quiere decir que nunca tuvo un compromiso, sólo fue un oportunismo.
Las instituciones que ponen más énfasis en las personas, que en las tareas, logran formar de manera natural equipos de alto rendimiento, que se concentran incansablemente en aportar al logro de la misión. ¿Porqué? Simple: las instituciones serias si dedican tiempo a seleccionar bien, seguramente contratarán profesionales que tengan este espíritu. Si RRHH selecciona a la mejor gente e impulsa el desarrollo de proyectos desafiantes y un liderazgo adaptativo, hay una alta probabilidad de que un grupo multidisciplinario de profesionales se convierta en un equipo de alto rendimiento.
Pero, lamentablemente, en las instituciones burocráticas, la lógica del diseño organizacional clásico es opuesto: primero se define cuidadosamente la función, después se la divide en partes y finalmente se selecciona a las personas con los conocimientos para hacerlas. Este tipo de modelamiento pone restricciones y límites a lo que las personas pueden alcanzar. Es lo que se conoce como la “trampa del cajero de banco”. Otros factores son la burocracia rígida y la dirección ausente, errática o plana, para que se hagan las cosas de manera uniforme según el deseo personal, sin molestar a nadie.
El locus externo: mirando una oportunidad con un liderazgo sin estrellas
Hay fuentes externas que impulsan poderosamente la rápida acción de los equipos de alto rendimiento: las crisis y las amenazas sobre la existencia institucional. Debido a la presión del tiempo y a la sobrecarga de urgencias que impone una situación de crisis, las preocupaciones habituales de los directivos son la mantención del poder y el control. En la desesperada búsqueda de cualquier cosa por mostrar, a menudo se dejan de lado las cosas importantes. En un ambiente de este tipo, si no cunde el pánico y se evita cae en el autoritarismo, existe una buena oportunidad para comprometer a las personas en metas desafiantes.
Pero, como cualquier equipo de alto rendimiento, éste se forma por la iniciativa de un individuo, que tiene una intrínseca inclinación al desafío. No es una ambición, sino que es una cierta curiosidad de probar y hacer cosas que los demás pueden considerar muy difíciles. Como los describe Lipman-Blumen, profesora de comportamiento organizacional de la UCLA, aunque tienen mucho de “individualistas, estas personas también se sienten extremadamente cómodas trabajando en equipo. Confían en los demás, razón por la cual no temen compartir sus planes y metas. No van por el reconocimiento personal, porque se identifican con los logros del grupo, ya sea como líderes o como simples integrantes de él, porque su objetivo es la unión del equipo”.
¿Cómo lo logran? Lipman-Blumen señala que “algunos líderes tiene el espíritu de conductores y son los que dirigen la orquesta, porque su carismático estilo llama la atención en los demás. Otros hacen de soporte o se convierten en catalizadores. Escuchan, hacen sugerencias y, de algún modo, protegen y alientan al equipo. Son los que nutren al grupo con nuevas ideas, nuevas soluciones y nuevos integrantes. Se dedican a mantener la llama encendida.”
Cualquiera sea el tipo de líder, su obligación es mantener marcadores de ruta; los medibles, del tipo “terminamos esta etapa del proyecto y nos queda la ultima” ó, “al resolver este problema, es probable que tengamos más claro cuánto nos falta recorrer”. Este tipo de señales sirve para recargar baterías y se pone de manifiesto que “vamos bien”. La segunda clase de indicadores son motivacionales. Por ejemplo: “muy bien, buena idea. Vayamos en esa dirección” ó, “no importa si no funcionó, hagamos algo diferente para conseguirlo”. Para mantener la vitalidad de un equipo de alto rendimiento, la comunicación es clave. Esta es una obligación de la dirección estratégica y del líder que la sostiene.
Un aspecto en que los directivos de una institución deben poner una exigencia crítica es en el proceso de selección de personal, por sobre la capacitación, puesto que esto condiciona la conducta de las personas a rendimientos laborales exigentes. En todo caso, dentro de la gestión de las personas en su ciclo laboral, debe existir un buen ajuste entre selección, inducción, capacitación, evaluación e incentivos. Un directivo serio debe preguntarse si esto se está realizando profesionalmente.
Por último, como cualquier herramienta, la gestión de equipos de alto rendimiento puede molestar a más de alguno, debido a que trabajan de manera a veces poco convencional y que desafían las reglas de la jerarquía. Esto a veces puede provocar cierto disturbio por la amenaza de profesionales de marcado perfil de liderazgo (actual y futuro). Algunos miembros del equipo directivo pueden leer esta turbulencia como un riesgo a ciertas cuotas de poder y por lo tanto tratan de eliminar a uno o a todo el equipo. Otros, más inteligentes, los ven como un metabolismo que acelera el desarrollo organizacional y, o no dicen nada, o los estimulan a seguir favoreciendo la adquisición de nuevas competencias y oportunidades de desarrollo profesional.
El desafío institucional es generar un ambiente fértil, seleccionando gente talentosa, respetar los grados de autonomía de este tipo de equipos, dar espacio a que participen en distintas reuniones y proyectos, facilitar el intercambio de ideas y derribar las barreras jerárquicas que impiden la comunicación.
Una y otra vez la mirada vuelve a ponerse sobre la necesidad de tener buenos jardineros como líderes: quien pretenda impulsar el desarrollo de equipos de alto rendimiento, tienen que olvidarse de la uniformidad y alentar la diversidad. Sólo así los frutos serán más dulces.
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