Un Nuevo Diseño
Comencemos este pequeño apunte con la siguiente fábula; había una vez seis hombres ciegos que querían saber cómo era un animal. El primero se aproximó y se topó con su costado y dijo: ¡qué duro es! Les propuso a los demás que no era un animal, era una pared. El segundo, palpó un colmillo y dijo: no cabe ninguna duda y estoy de acuerdo, no es un animal, es una lanza! El tercero tocó la trompa y retrucó: ustedes se equivoca, sí es una animal y es una serpiente. El cuarto pasó su mano por la rodilla y dijo medio inseguro: yo creo que es un árbol. El quinto acarició una oreja mientras sentía una suave brisa y creyó que era un abanico. El sexto se aferró a la cola y gritó: ¡gané! ¡es una soga para amarrar botes!….y tengo la razón. Todos se pusieron a discutir, se empezaron a gritar entre ellos por creer tener un poco la razón, sin saber que los seis estaban equivocados en relación al concepto global.
El asunto es que de una u otra manera todos los integrantes de una institución son un poco ciegos respecto de la estrategia global. Nadie la ve en su totalidad. Es por eso que el esfuerzo intelectual de la comprensión estratégica es muy importante y no está hecha para todos, pero los relatos para este entendimiento son muy importantes, porque cada una de las personas en su puesto de trabajo cumple un rol hacia lo colectivo. Al final, nunca se debe olvidar que todos van arriba del elefante.
En el mundo de los ciegos ¿el tuerto es el rey?
Esta narrativa de la comprensión estratégica tiene, como en la fábula, una parte que es verdad y que hay que rescatar para unirla a la del resto. Por ejemplo, algunos en la institución pueden tener un enfoque prescriptivo. Es decir, apuntar a la manera y modo en que se debería formularse, antes de escribirse como hoja de ruta detallada. Otro grupo de personas se esforzará en la idea del planeamiento como un acto formal y sistemático en función de objetivos concretos e inmutables. Un tercer grupo sugerirá darle prioridad al contenido por sobre la forma.
También existen quienes ven en la estrategia la ruta del cumplimiento de la misión institucional y, amarrados a estos, están otros que la conciben como la creación visionaria de un individuo. Por eso, vinculada con esta idea, se desarrolla toda una búsqueda del grado de conocimiento del directivo, como acción sicológica, que intenta penetrar en la mente de este “estratega” (¿qué pretende hacer?). Otros dirán; ¡él no está solo! Por lo tanto, buscarán las raíces del ejercicio de formulación estratégica más allá del directivo principal, sino que en otros que le rodean. Porque, señalan, las cosas son demasiado complejas como para que sea posible que un individuo sea capaz de elaborar una sola idea buena y, por lo tanto, hay que hacerlo en etapas, según las condiciones y restricciones de la institución y de la cultura organizacional, por lo tanto esta es una tarea colectiva y cooperativa.
Y, como sucede a veces, no son pocos lo que se van por la ruta del poder formal en el establecimiento de la “propiedad” de la estrategia de desarrollo y modernización institucional, concebido como las acciones que permiten en la “negociación chica” el darle a cada quien algo, a cambio de colaboración para su implementación en paz, tratando de dirigir el caos de los grupos internos y externos de distinto interés, para evitar que se confronten entre sí y tratar de sobrevivir lo que más se pueda dirigiendo bajo la co-gestión.
Puede que todos los ciegos anteriores tengan la razón. Pero no. La formulación estratégica es nada más que una configuración globalizante y holística que integra la génesis, el contenido, las estructuras organizacionales, el reconocimiento de los contextos, la madurez organizacional y los resultados esperados, como una acto de diseño y construcción progresivo, teniendo siempre puesto todos los sentidos en los signos vitales de este desarrollo institucional por ser un acto de responsabilidad colectiva.
Breves tips acerca del camino del elefante
Hoy en día el término estrategia se ha convertido en una herramienta imprescindible de la actividad directiva y de los profesionales en puestos de influencia. Pero ¿qué significa? Si se hace una revisión rápida habrá tantas definiciones que parece casi imposible cazarse con una, desde aquella de Wright en el año 1992, que dijo que es “el plan directivo para alcanzar los objetivos de la misión organizacional”. Hay otras acepciones.
Una mirada apunta hacia el planeamiento. Es decir, una dirección, una guía y un modo de acción para trasladarse de un lugar a otro. Pero seguro que si le preguntan a cualquier persona de nivel medio cuál es la estrategia de los últimos 10 años en su institución, no tendrán idea o dirá cualquier cosa confusa o lo que “ellos creen” que la define, pero lo más probable es que hablen de una cuestión diferente.
En las áreas de primer, segundo y tercer nivel responsables del tema quizás, si se les pregunta, la conciban como un modelo o idea estructurada como patrón de acción post diagnóstico, que permite trazar, en grueso, un camino a través de medios; por ejemplo, enfocado en normas de calidad, en superar riesgos operativos, en informatizar todo lo que se pueda, en aumentos cuantitativos dotacionales, en indicadores por cumplir, en énfasis de política pública, etc.
Planeamiento y patrón parecen definiciones válidas; las instituciones supuestamente debiesen planificar el futuro, no desde la innovación a ciegas, sino que apoyándose en el desarrollo evolutivo pasado. En este caso, es posible hablar entonces de estrategia deseada versus aplicada. Pero ¿las estrategias aplicadas siempre fueron previamente deseadas? Pregúntenles a estas mismas personas responsables en los últimos 10 años ¿cuál era el plan original? Si alguien dice que se hizo todo según lo previsto, es mejor desconfiar de su honestidad. Puede que otro diga que lo que se ha logrado nada tiene que ver con lo planificado. Con estos último hay que desconfiar, por su poco compromiso con la planificación del cambio.
La experiencia demuestra que la gran mayoría de las respuestas están entre ambas situaciones. Pero, existe una tercera posibilidad, que se puede denominar la del “bombero”: o vivir de la emergencia. En este caso la institución implementa una cuestión tras otra donde la mayoría son divergentes y algunas, si hay suerte, convergen en el tiempo dando la sensación de “coherencia”. Esto ocurre siempre cuando el equipo directivo no es competente y, cuando en lugar de concebir, diseñar y planificar un cambio estratégico, van tomando decisiones en función de las presiones, las crisis y de la casuística.
Pero así como muy pocas estrategias son totalmente deliberadas, tampoco es común (o debería), que se encuentren estrategias puramente emergentes, porque no responderían al patrón mínimo de saber hacia dónde ir. Siempre hay una mezcla de dos elementos: el control y el aprendizaje. Los buenos directivos si a su vez son buenos estrategas, utilizan ambas dimensiones, según las cartas que quieran jugar en el desarrollo organizacional y según su capacidad de visión para adelantarse al crecimiento institucional que quieren construir. Encontrar a este tipo de personas es difícil, porque deben tener claro en sus mentes lo que dijo Michael Porter: “la estrategia es llevar a una organización desde una posición histórica única, dirigiéndola a otra posición de mayor valor, por un camino particular de decisiones y acciones”.
De esta forma, la estrategia como un acto de posicionamiento, se dirige hacia abajo, hasta el punto donde la visión se encuentra con los procesos operacionales de la misión organizacional y, también hacia fuera, en el cumplimiento de sus servicios esenciales de su función institucional. Por eso la estrategia es también un sinónimo de perspectiva, mirando hacia el interior y hacia lo alto de la visión. Pero ojo, cambiar una posición y mantener la misma perspectiva puede ser fácil, pero nunca es fácil cambiar de perspectiva, tratando de mantener una posición. Basta preguntarles a los relojeros suizos qué pensaban de los relojes de cuarzo.
Pero ¿para qué sirve un elefante?
Primero, porque la estrategia provee una orientación. La ventaja obvia de esto es que le provee a las instituciones que han perdido la brújula, encontrarla, para tener un rumbo claro hacia algo. Hay que tener en cuenta algunos inconvenientes que se dan cuando, los que formulan las estrategias, quieren ocultar o evitar ver “la posición histórica única” (el diagnóstico). Por eso, tan bueno como mirar hacia ambos lados y hacia adelante, antes de marcar el rumbo estratégico, es mirarse a sí mismo.
Lo segundo es que bien formulada y comunicada, concentra los esfuerzos y favorece la coordinación de actividades (o acciones, según Humberto Maturana), porque de lo contrario se cae en el caos de las opiniones, intereses, presiones, etc. Lo importante es no olvidar que ese “pensamiento institucional único” no deje de permear para sentir lo que va ocurriendo en la gestión del cambio.
En tercer lugar, define a la institución y facilita que las personas comprendan en qué lugar trabajan, porqué y para qué lo hacen. Esto le da sentido a las decisiones y las cosas que se hacen. Ahora, esto es sinónimo de que la estrategia simplifica todo y sea un estereotipo de conductas: no! Siempre es bueno que aflore la riqueza y complejidad del sistema organizacional, a través de la participación de todas las personas.
Hay más razones, pero, por último, aunque no menos importante, la estrategia es la fuente esencial de la coherencia interna que pone foco en el orden, estabilidad e importancia de las cosas, eliminando las ambigüedades. Facilita la acción. Pero, de nuevo, no debe impedir la creatividad del desarrollo organizacional sistémico hacia lugares nuevos no pre-vistos, imaginando el futuro.
La estrategia es también una punta de lanza para resolver grandes problemas, a través de pequeños detalles. Por eso es fundamental tener en cuenta que todo cambia; el contexto político, económico, tecnológico, el comportamiento del mercado internacional, la movilidad de los riesgos, etc. Y los cambios vienen desde cualquier costado. Entonces, la eficacia y el carácter constructivo de la estrategia está en no desconectarse de la realidad. Es más fácil diseñar un cambio estratégico que implementarlo. Al impedir que las personas se desvíen de los objetivos, la estrategia puede ser una camisa de fuerza frente a cambios de contexto. En este caso, el ejemplo animal es que si la estrategia es a la institución, lo que las anteojeras a un caballo, la obligación impuesta de ir derecho y no permitir desviar la mirada, el riesgo de colisión lateral es alto. Incluso mortal.
Cuando 1+1+1+1+1+1…..+1 = 1
Mirando más de cerca el elefante-estrategia se pueden distinguir algunos pequeños problemas imprescindibles de abordar:
La complejidad: ¿Debe, una buena estrategia, ser compleja? Por un lado, la ley de la diversidad indispensable de W. R. Ashby, pretende que en un sistema la información sea lo suficientemente variada, como para poder afrontar todos los desafíos de conducirlo. Un entorno complicado e inestable, por ejemplo, requiere formular muchas soluciones. Ergo, la estrategia debe ser ciertamente sofisticada, pero con matices de flexibilidad. Por otro lado está el viejo y conocido KISS: Keep it simple stupid, de Peters y Waterman, siempre se agradece. Aunque Boulding construye la siguiente frontera: “En alguna parte, entre lo específico (que carece de sentido) y lo genérico (que no tiene contenido), para cada estrategia debe haber un grado óptimo según la organización.” Por eso, el desafío de la dirección estratégica es encontrar ese grado de abstracción que permita responder a cómo elaborarla y permanecer en ella.
La integración: Una buena estrategia ¿debe demostrar integración? La respuesta es: depende. Existe una manera de formularla a partir de concebir la modernización como un portfolio de proyectos en alguna PMO. Es decir, la planificación es una serie de iniciativas que pueden no ser dependientes, pero que por la fuerza de la sinergia, proveerá un mayor valor organizacional. Porter sostiene que precisamente la sinergia se obtiene forzando esa dependencia de proyectos integrados horizontalmente, como un portfolio único y esa es la pega de la PMO. Para esto se han propuestos varios mecanismos de integración: planificar este encadenamiento ex – ante del financiamiento por proyecto, que cada parte de la misión institucional se aborde en cada proyecto (oreja, más trompa, mas colmillo, etc,), que la cultura provea el diagnóstico acerca de la comprensión integrada de las metas, que el liderazgo adaptativo ajuste los objetivos y resultados de los equipos de trabajo bajo un único mando, etc. La idea es que la integración no sea un dogma, sino que un principio deseable, pero no un cepo que asfixie el desarrollo.
La especificidad: una buena estrategia ¿debe ser única y nueva? ¿las opciones de desarrollo son infinitas o están enmarcadas en directrices externas? ¿el éxito dependerá de seguir las normas o de “correr el cerco”? Una mirada es que las estrategias son (deben ser) genéricas y que de una u otra forma ya “existen” en la institución, pero no se han sistematizado. Lo que faltaría es equivalente a recoger la fruta de un árbol. Para otros, estas manzanas caen a cada rato sobre la cabeza de algunas personas, pero las noquean sin darse cuenta. Es decir, las estrategias son únicas y particulares de una cultura, como producto de los procesos de aprendizaje personal y colectivo durante años. Son el resultado de un esfuerzo de creación de muchos líderes internos, pero donde ellos mismos en ocasiones esperan a que ciertos otros directivos les digan la estrategia de moda escogida. O sea, la cuestión ya no es saber si es genérica o nueva, sino cuál es el vínculo entre ambas y cómo se conforman los grupos alrededor de ellas, para hacerlas visibles, comunes y corrientes, desde estos líderes a todos los demás.
Una disgregación necesaria; estos tres problemas se complementan entre sí. Las estrategias genéricas aparecen más simples, menos integradas, pero un poco más ágiles y más fáciles de articular. Las nuevas o de moda, tienden a ser más complejas, difíciles de articular y menos flexibles, porque al perder un elemento: el directivo que viene y se va, el presupuesto, la prioridad, la colaboración, la intención política, etc., se corre el riesgo de desintegrarse enteras. Por eso, si las estrategias parten de lo genérico y su contenido se convierte en el centro de interés de las personas por que “les hace sentido”, la idea de quienes tienen la responsabilidad de liderarlas es compartir su proceso de creación como algo nuevo y colaborativo.
El control: ¿la estrategia debe ser un proceso deliberado o espontáneo? ¿es preferible un control a priori o un aprendizaje a posteriori? La respuesta pone el asunto en la elaboración, porque se trata de un asunto de contenido. Cuánto más espontánea sea la estrategia, más debe tratarse su contenido como un proceso; es decir, la estructura que debe armarse y las personas a cargo se deben dirigir y orientar apegadas a la misión institucional. Es difícil, pues lo espontáneo y grupal, una vez validado por la dirección, tiende a confundirse como una estrategia que le pertenece sólo a ese grupo. O sea, es un acto voluntarista de ese grupo y nadie más. Por eso, las experiencias en esta materia han puesto en duda el poder intelectual de esta forma de elaboración, por la dificultad del control colectivo de un destino común, pero que es ejecutado bajo la coacción de otros.
El estratega: ¿quién será el líder? ¿conoce el negocio y el espíritu de la institución? A simple vista debiese ser directivo principal. Otros señalan que el liderazgo lo tiene la propia cultura y su historia de aprendizaje. Otros señalan que es la tendencia política de turno. Otros, que es el desafío autoimpuesto en la modernización y no las metas (convenios) de desempeño personal, ya que la estrategia es de la institución y no de la persona de turno. No es fácil responder esto. Es mejor retomar la pregunta y pensarla desde lo siguiente: la estrategia de modernización ¿es el resultado de un proceso individual o colectivo? ¿de una orden externa o un ejercicio autoimpuesto? ¿es un proceso técnico o político (politics v/s policy)? ¿es un poco de todo, o es la ausencia de un proceso lo que determina quién guía a tientas a la institución?
El cambio: hay tres problemas inherentes al cambio estratégico: la razón de su existencia, su origen y la curva en el tiempo. En primer lugar ¿cómo hacen los estrategas para conciliar las fuerzas del cambio versus la estabilidad? ¿cómo mantienen el orden, el alineamiento, la eficacia, el control y al mismo tiempo querer cambiar configuraciones de la estructura, cargos nuevos, proyectos e innovaciones? Por definición, la estrategia se arraiga a la estabilidad y está al servicio de la institución, porque su objetivo está puesto en la coherencia interna, ajustando el rumbo de ser necesario. Está demostrado que pueden coexistir cambio y estabilidad: es decir, los planes deben revisarse. Pero las organizaciones existen y siempre cambian, para bien o para mal, pero no son estables o inmutables.
En el plano político, las estrategias están en contante “revisión”, debido a la aparición o extinción directiva. Por eso que el proceso de aprendizaje no tiene fin: como siempre surge algo nuevo, la estrategia nunca hecha raíces y así, nunca habrá jardín. Es una curva que tiene saltos y rupturas. Los casos reales muestran que, en general, las instituciones evolucionan progresivamente, casi siguiendo de manera intuitiva una estrategia (las manzanas caen), pero que en ocasiones hay saltos bruscos. La cuestión es saber porqué en la trayectoria estratégica de una institución, de repente aparece alguien creyéndose croupier, limpia la mesa de las fichas, pone unas nuevas y comienza el juego desde cero. ¿Qué hay en su cabeza? El problema es que a corto andar se va y, como dijo Felipe Lamarca en su ya mítico libro sobre los vicios del sector público: “Las prisas pasan, las cagadas quedan.”
En el caso del origen, los aprendizajes organizacionales son un proceso natural; pensando, discutiendo, por ensayo y error, diseñando, planificando, sometiéndose al directivo de turno, revelándose contra la incompetencia ó, como dice Dérrida, deconstruyéndose una y otra vez. Todo esto a un muy alto precio. ¿será posible aprender de otra forma? Está por verse.
La opción: este problema no se centra en las rutas estratégicas, sino que en la extensión de estas. Partiendo del rechazo del determinismo que señala que toda la culpa es del entorno y de la cultura, los estrategas reales (de carne y hueso) nunca son superados por las circunstancias. Por esa razón, el voluntarismo de los grupos de interés apasionados por nuevas estructuras, nunca calzan con una estrategia sólida, porque para ellos el directivo ocasional es casi un ser supremo que puede hacer lo que le plazca. Muchos estudios han demostrado que aquellos interesados en el planeamiento de su propio posicionamiento viven muy asustados a causa de cambios imprevistos en el líder de turno, por eso que normalmente están llenos de dudas de si seguir o no “cagándola” ante esta pérdida. Este aspecto macro del poder sólo se encuentra en equilibrio al considerar al resto de la institución, como parte de la construcción estratégica. Los estrategas de estas instituciones enfrentas muchas dificultades apelando a sus logros de corto plazo (¿cuáles?). Por eso surge la siguiente cuestión ¿cuál es el poder de una clase de directivos de una institución fuertemente jerárquica, frente a las exigencias de la cultura organizacional y del conocimiento colectivo del resto del personal? Y esto sí que es algo muy interesante de analizar antes de responder.
El pensamiento: De todos los problemas planteados, este es el más intrigante. Las instituciones obsesionadas con la elaboración de la estrategia pierden el control. Desde el punto de vista de la gestión del conocimiento, siempre lo más razonable es seguir pensando, actuando y aprendiendo, sin caer en la trampa de la desesperanza. Es necesario seguir actuando, dándole un sentido a lo que se hace día a día. Es seguir preguntándose ¿qué es el pensamiento estratégico? ¿cuáles son los estilos estratégicos mas eficaces en cada momento? ¿cómo se concilia la reflexión con la acción? ¿cómo, observando algo específico, saber si encaja en el mapa general? Y ¿de qué manera lo general influencia lo específico?
¿Quién ha visto un elefante por ahí?
Cada estrategia debe combinar aspectos de diferentes procesos reflexivos, individuales y colectivos. ¿Cómo imaginar una institución que no enlace modernización y ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos intelectuales y sociales, o las exigencias del entorno político, o el grado de energía de sus líderes, o lo que puedan decir quienes tienen el conocimiento institucional? ¿Quién puede creer en una estrategia de modernización deliberada por unos pocos? ¿Acaso denigrar lo que saben las personas no es acaso tan estúpido como negar su existencia?
La implementación de una estrategia sigue el sentido común. A veces es individual y vinculada a los conocimientos de las personas, a veces es interactiva y profundamente social. Puede ser racional y dirigida o, espontánea y adaptativa. El entorno se puede presentar extremadamente difícil o permitir varios grados de libertad a los líderes internos. Pero tiene que considerar a la institución como un todo.
Más de alguien podría preguntar ¿porqué no desmembrar al elefante-estrategia, mejorar sus partes y después unir? Simplemente porque esto no tendrá impacto permanente. Pero la tentación es fuerte. El motivo radica en que los directivos, al igual que muchas personas, comprenden mejor las cosas cuando las reducen en partes componente para abordarlas técnicamente. El ejercicio holístico siempre es postergado, por la falsa creencia de ser capaces de hacer siempre un nuevo frankestein sin costuras visibles y uniones perfectas, pero a fin de cuentas mal pegoteado por todos lados. Por eso vale la pena tener en cuenta siempre que en materia de dirección estratégica, los fracasos más rotundos fueron cometidos por directivos y equipos profesionales que tomaron en cuenta un solo un par de puntos de vista (¿trompa o cola?), se pusieron de acuerdo y se encerraron para elaborar un sólo mapa estratégico de la modernización institucional.
Así como los jardineros, los buenos líderes que guían y sostienen la estrategia institucional tienen cualidades similares acerca del cariño por lo que hacen. Pero, en este caso, se parecen a los buenos escultores: analizan la realidad según su compromiso con el valor intrínseco de su nueva creación. Saben qué parte es la más importante. Se preparan mentalmente para remover exactamente donde corresponde lo que es necesario desbastar, usando talento y dedicación.
Se dedican personalmente sin descanso, porque están comprometidos en dar lo mejor con su esfuerzo y porque saben que la inspiración llega mientras más duro trabajen. Son pacientes y saben esperar, porque han tenido la visión de la figura del elefante antes de ponerse a tallar. Saben exactamente lo que se debe quitar y cuidan lo que se debe dejar, sin dañar la forma que quieren esculpir. Y, al final, como en el jardín, son capaces de descubrir con asombro una obra de enorme belleza para sí mismo y para todos los demás.
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