Reporte Aduanero | Construyendo el Futuro: Tendencias de la OMA y la urgencia de la Planificación

En el Informe sobre tendencias y prácticas de la Organización Mundial de Aduanas 2007: “Pasando del dicho al hecho”, se documenta lo que en el año 2006 dio inicio al denominado Programa Columbus. El objetivo del programa, tal como se señala en este informe, fue completar en un período de 18 meses, 100 misiones de diagnóstico acerca del fortalecimiento de capacidades aduaneras relacionadas con la gestión del comercio internacional y las orientaciones estratégicas que deberían abordarse, en amplio rango que esto supone desde la dirección, hasta sus procesos operaciones elementales del control aduanero.

Algunas de las conclusiones son:

Las administraciones aduaneras saben y comprenden lo que debe hacer para lograr la modernización, pero, requieren asistencia técnica en cuanto a cómo hacerlo, especialmente sobre planificación estratégica, gestión de proyectos, etc.
Conviene adoptar un enfoque holístico en materia de operaciones aduaneras, a fin de no perder la visión de conjunto como resultado de un énfasis excesivo en una de sus funciones.
Son frecuentes los programas aislados de ética; estos se deberían ampliar, para integrarlos en los planes de modernización como un componente central.
El riesgo se entiende generalmente, pero en la práctica es necesario mejorar el análisis y selección a fin de definir una estrategia más completa de los objetos a inspeccionar.
Para lograr el objetivo general de la modernización de las aduanas, es necesario realizar medidas concertadas y dirigidas en forma apropiada.
La asistencia técnica y la capacitación son todavía necesarias y recomendadas en circunstancias apropiadas, éstas se deben inscribir en un marco holístico de gestión el cambio.

La OMA define el fortalecimiento de capacidades como “las actividades que permiten reforzar el conocimiento, habilidades, técnicas y conductas de los individuos y mejorar las estructuras y los procedimientos institucionales, para que la organización pueda realizar su misión eficazmente y alcanzar sus metas de manera sostenible.”

La estrategia se basa en seis principios: (1) diagnosticar con precisión las necesidades y respuestas específicas a cada Aduana; (2) voluntad y compromiso; (3) cooperación y coherencia, (4) amplia participación del personal que debe apropiarse del concepto; (5) tener expectativas realistas y (6) asignar los recursos humanos y financieros adecuados a las iniciativas de fortalecimiento de capacidades.

El fortalecimiento de capacidades aduaneras está directamente vinculado a la modernización de la aduana. Significa una amplia estrategia y meta para mejorar la efectividad, eficiencia, transparencia y carácter previsible de las operaciones. Por lo tanto, la modernización es el fin a alcanzar, el fortalecimiento es el medio.

Es decir, en el informe se da una imagen más o menos clara de la situación actual de las aduanas, de lo que se requiere para avanzar más en la modernización e indican la dirección a seguir. El problema a resolver en cada aduana es ¿cómo?.

Es bueno revisar de qué estamos hablando, cuando se habla de planificación.

Marcando las huellas del futuro: De ideas a planes

Nada más atractivo y estimulante que pensar en el escenario de 10, 20 o 50 años más. Planificar escenarios no es sinónimo de ciencia ficción. Implica hacer elecciones hoy, con comprensión de los potenciales resultados. Se puede definir como una herramienta de gestión para ordenar las distintas percepciones del futuro en el que tendrán efecto estas elecciones. Aunque más profundo aún, planificar escenarios está más cerca de una forma disciplinada de pensar, que de una metodología, técnica o fórmula. Es, por lo tanto, una excelente excusa para aprender.

El ejercicio diario de esta elaboración acerca de lo que sucederá, bajo un enfoque organizacional correcto (estrategia), va cambiando la actitud de las personas frente a lo que sucede alrededor. Las personas pueden “leer” la realidad con otros ojos, más atentos, lo que les permite identificar tendencias y fuerzas desniveladoras y anticipar diversas situaciones en temas centrales de impacto institucional.

Es importante mencionar que esta capacidad natural no se da en todos los individuos, pero el ejercicio lo mejora. La idea de trabajar en equipo, la capacidad de escuchar a otros, aceptar las diferencias y procurar el consenso al planificar, se consolida con el ejercicio.

Los escenarios permiten “mirar” el largo plazo en un mundo en el que reina la incertidumbre. Como en su origen teatral, estos ejercicios equivales a historias sobre un futuro posible, que ayudan a reconocer y adaptarse a los cambios del entorno en el que nos movemos, que definen cursos de elección alternativos y que permiten elegir opciones apropiada a cada uno de ellos.

A diferencia de las típicas proyecciones o especulaciones, la planificación no extrapola tendencias del presente; construye imágenes del futuro. No obstante, por atractivos que puedan parecer los escenarios, no siempre hacer esto es una delicia de los distintos profesionales a cargo de temas estratégicos. En la gran mayoría de los casos, en particular de sector público, prefieren la ilusión de la certeza a la consciencia de los riesgos y las nuevas realidades. Pero esa actitud es un arma de doble filo: la negación de la incertidumbre es la madre de las “sorpresas”.

La planificación de escenarios, en cambio, prepara a los incumbentes a casi cualquier eventualidad. Fortalece las habilidades de actuar con pleno conocimiento del riesgo que se asume y de los beneficios. La incerteza del entorno obliga a manejar escenarios alternativos. A menos que las personas sean conscientes y aprendan a detectar las cuestiones preponderantes en el futuro, todo lo que un individuo ha hecho hasta ahora estará en peligro. A partir del filtro de las urgencias personales o de la organización, se podrá reducir los riesgos que implica moverse a ciegas en un territorio desconocido. Es la diferencia entre un trabajo profesional “sabio” versus el de un burócrata.

La planificación adecuada no se concibe en una instancia única ni tampoco se da prolijamente. Por su dinámica, se refinarán las decisiones inicialmente contempladas, se elaborarán nuevos escenarios posibles en etapas futuras, se entrecruzarán variables e hipótesis, se investigará más y se incorporará más información del diagnostico, una y otra vez en un ciclo recursivo. Por eso es vital incorporar este ejercicio como una práctica habitual para mirar la organización, el contexto y definir el curso de acción según la estrategia y la misión institucional. Esto permite aceptar una condición: el futuro es una realidad que se va desenvolviendo.

Nacer con el futuro en la cabeza

No es una sensación desconocida, sino natural. En el hombre, anticipar el futuro parece una habilidad innata. Según la neurobiología, el impulso individual por construir historias sobre el futuro está tan profundamente arraigado en el cerebro, como en el lenguaje; se habla de él. En otros animales la planificación es hormonal. En el ser humano, en cambio, incluye la percepción de las contingencias que son bastante menos predeterminadas que las estaciones del año. La parte del cerebro que controla el lenguaje también está comprometida en la acción de apuntar a un objetivo; por ejemplo, tener un arma en la mano. La capacidad de pronosticar sería uno de los beneficios colaterales del lenguaje. Cualquiera que se prepare para disparar o hablar en público hace el mismo ejercicio que el profesional que está explicando la estrategia institucional. Responde a la misma mecánica cognitiva. De allí que la técnica o el esquema de trabajo pueda aprenderse y, como siempre, hay gente que de inmediato capta la idea de elaborar escenarios y lo incorpora con mayor naturalidad que otros. Es porque el uso del lenguaje tiene directa relación con la inteligencia de una persona.

Sin embargo, planificar el futuro no depende tanto del carácter o la personalidad, sino del entrenamiento, la experiencia y, sobretodo, la intuición. A los contadores y auditores, por ejemplo, les resulta difícil porque su entrenamiento profesional les exige una solución única y “correcta”. En tanto a un artista o un antropólogo está más dispuesto a aceptar las diferencias, las respuestas inesperadas o los puntos de vista diversos.

Esa es la gracia de planificar en grupos bien dirigidos; cualquiera puede crear alternativas y escenarios, pero resultará más sencillo si se está dispuesto a estimular las imaginaciones, la creatividad y el sentido del absurdo, sin abandonar el componente de realismo necesario para mantener los pies sobre la tierra.

Según el neurobiólogo David Ingvar, llamó a la imaginación de escenarios “recuerdos del futuro” y los asoció con las historias que construían los pacientes con enfermedades mentales. La mayoría de esas historias eran subconscientes o permanecían en el borde de la consciencia para, a veces, emerger desordenamente. También comprobó que la incapacidad de percibir el flujo y la interrelación de los hechos descritos era una consecuencia de la imposibilidad de imaginar posibles eventos futuros, a partir del caos mental presente.

Del lado de las ciencias del aprendizaje organizacional, Arie de Geus cita el siguiente ejemplo; un aborigen que ha vivido siempre en medio de la selva es trasladado a una gran ciudad como Nueva York. Cuando vuelve con su gente cuenta, asombrado, que vio a alguien con una “carretilla” llevar una cantidad de bananas que nunca ante él ni nadie había podido transportar. No le importaron los rascacielos, los aviones, los automóviles, sino sólo aquello que estaba preparado para ver.

La conclusión es que las personas no siempre están listas para creer y comprender lo que no entra en sus cuadros mentales. De allí que la clave de la planificación exitosa sea preparar a un grupo de profesionales y directivos para que puedan “ver” más allá de lo que quieren o pueden ver desde el hoy.

La percepción: desde lo cognitivo hacia lo conductual

Pensar opciones implica percibir futuros en el presente. Las personas suelen engañarse respecto de la realidad. La negación, por ejemplo, es uno de los mecanismos mentales mediante los cuales intenta protegerse de las malas noticias futuras. Las historias pueden ser una buena herramienta para evitarla.

Tal como ocurre en el teatro, el cine o la ópera, una momentánea suspensión voluntaria de la lógica, que dé paso a la emoción y comprensión del mensaje en la obra, permitirá que los asistentes se entreguen y reaccionen como si estuvieran en una situación real; viviéndola!. Una buena obra y su montaje exigen lo mismo de un equipo profesional durante el tiempo necesario para poder apreciar su impacto. De hecho, la simulación de situaciones posibles se manejan en dos mundos: el de los hechos y el de las percepciones. Exploran hechos, pero apunta a las percepciones de quienes tiene la responsabilidad de planificar y tomar decisiones. El objetivo de los planificadores es reunir y transformar información con importancia estratégica, en percepciones nuevas para sí mismos y los demás.

Este proceso de transformación no es trivial. Pero, cuando funciona, es una experiencia creativa que despierta el más profundo asombro de los planificadores, llevando la visión y misión organizacional mucho más lejos de lo que alguna vez pensaron llegar.

Todo el mundo presume que la información seria se presenta en tablas, número, gráficos o en depurado lenguaje técnico de “especialistas”. Pero los temas más importantes del futuro son demasiado complejos e imprecisos para llevarlos a un esquema estructurado. Es preferible usar un lenguaje simple de una historia contada acerca de las cosas que podrían ocurrir. Eso es lo que las hace poderosas para plantear las posibilidades que abre el futuro.

El lenguaje es una forma de organizar el conocimiento. Las historias ayudan a las personas a aceptar múltiples perspectivas, porque permiten descubrir el sentido que cada uno ve en los hechos. Por eso imaginar distintos escenarios gana profundidad cuando se pueden imaginar distintas actitudes y conductas de quienes implementen lo planificado. Cuando las actitudes que representan son ampliamente compartidas por las personas, lo que se espera del plan se convierte en un mito, casi una realidad. Se puede creer en él.

Los mitos son una forma particular de historia; representa la forma en que una sociedad o grupo humano cree que ocurren las cosas. Se los ha descrito como patrones compartidos de conducta y de percepción: no son deliberada ni conscientemente ficticios. Al construir escenarios planificables, por lo tanto, hay que considerar aquellos hechos que pueden tener importancia en el futuro. Contribuirán a evaluar de mejor manera aquello que no aparece representado por un gráfico, un dato estadístico o en algo concreto y darle el lugar que corresponde en la planificación.

Estas situaciones presuntivas del futuro, con diversos escenarios, podrán revelar lo que el equipo de planificación espera y quiere que suceda como cambio organizacional, sin dejar de lado los riesgos y los temores de dicho futuro. Es, seguramente, algo que tiene mucha más certeza que el mejor gráfico, la mejor estadística o la mejor presentación técnica de cualquier power point que se quiera explicar a los demás.

La dirección a seguir: Columbus

El Programa Columbus es el principal motor que impulsa el fortalecimiento de capacidades aduaneras. La actividad fundamental del programa es realizar un diagnóstico completo y preciso de las deficiencias en las aduanas y construir un nuevo discurso en materia de fortalecimiento sosteniendo, de tal manera que los proyectos de modernización se pongan en el contexto apropiado y para realizarse en las etapas apropiadas.

Textualmente señala:

La OMA convirtió su política y programas de fortalecimiento de capacidades en: 1. Una política de liderazgo de alto nivel; 2. En un consenso filosófico (amplia aceptación del enfoque basado en el diagnóstico); 3. En un impulso estratégico (Kyoto, SAFE, etc.); 4. En un rediseño administrativo (creación de un área de fortalecimiento); y, en aportación de recursos (donantes y asignación de personal).

El establecimiento de la planificación de etapas adecuadas es esencial para la modernización sostenible y exitosa de las aduanas. No vale la pena implementar un nuevo proyecto o programa si no existe el andamiaje necesario que lo sostenga en el largo plazo. Por ejemplo, el plan de compras de equipos tecnológicos de revisión no invasiva, sin tener programas de gestión de riesgos y equipos humanos preparados para el uso de escáneres, fracasará en su uso intensivo. Otro ejemplo son las estrategias sofisticadas de modernización aduanera, con alta dificultad de ser implementadas por la baja capacidad de planificar y la asimilación institucional de éstas. Es por esa razón que la OMA destina misiones exclusivamente consagrados a la planificación y gestión del cambio.

Finalmente, todas la aduanas son diferentes y en todas aquellas que se han planteado el desafío de modernizarse querrán armar sus propios equipos de “conversaciones estratégicas” alrededor de la planificación requerida. Sin embargo, algunas recomendaciones básicas en cualquier esfuerzo de este tipo son las siguientes:

Generar climas de conversación abiertos: Es decir, crear una cultura que valore la diversidad y franqueza de opiniones. Nadie debería sentir que sus ideas molestan.

Armar equipos con funcionarios claves: Es decir, incluir en distintos equipos expertos y asesores con visiones valiosas, que puedan percibir el impacto de sus propias opiniones en sus lugares de trabajo, una vez imaginado el nuevo escenario.

Sumar a los stakeholders: Es decir, incorporar a aquellos que podrían aportar con información valiosa desde el entorno, acerca del futuro de las operaciones comerciales por controlar.

Formular escenarios antes de tomar decisiones: Es decir, evitar que la presión por “hacer algo” urgente destruya la posibilidad del aprendizaje organizacional.

Observar el presente y el pasado: Es decir, reconocer dónde está parada la aduana hoy y como se ha movido hasta llegar al presente: diagnosticar bien.

Ir de mayor a menor; Es decir, partir en grupos grandes e ir subdividiendo en grupos más chicos por temas específicos que después vuelvan a juntarse para analizar varios escenarios a debatir, enriqueciendo el resultado.

Ensayar y simular: Es decir, hacer talleres en distintas áreas socializando los resultados del plan, para que los que trabajan en el día a día comprendan los escenarios y eventualmente aporten con nuevas opciones.

Evitar el futuro oficial de los directivos: Es decir, reconocer que son las culturas las fuentes de resistencia al cambio. Los directivos están atados a su propia imagen de éxito con la modernización. Mientras no se instale la idea de un camino al futuro compartido, será muy difícil instalar conversaciones estratégicas, sin pensar en la visión y misión “oficial” que tiene otro.

Por último, Hacer de la conversación estratégica un hábito: Es decir, el proceso nunca termina, se mueve en distintas direcciones. Hay que incorporarlo a la cultura y convertirlo en un modo de trabajo de la institución.

Con esta sencilla pauta, de a poco las personas empezarán a leer los diarios, los informes técnicos y el entorno con otros ojos. Esto multiplicará las conversaciones informales en un sentido positivo, transformando las opiniones en datos que, por distintas vías, llegarán a quienes toman decisiones.

Al final, entre los temores y las expectativas, el proceso de planificar es algo parecido a lo que decía Huxley: “Las nuevas verdades comienzan como herejías.”