Reporte Aduanero | El Desafío de los Resultados: la raíz del máximo rendimiento de los equipos

Si bien la idea generalizada que se tiene sobre los equipos no ha cambiado demasiado, hay al menos un par de características recientemente adquiridas y observables que marcan la diferencia entre la manera en cómo trabajaban y en cómo lo hacen actualmente: el foco está más puesto hoy en la sinergia positiva del desempeño y no tanto en el nivel de empowerment que tiene uno o algunos de sus integrantes. Es decir, los resultados exitosos ya no están puestos todos en el instinto directivo, sino que en la disciplina interna de colaboración hacia logros.

El empowerment dentro de los integrantes del equipo confunde. Parece extraño; no hace mucho tiempo se lo mencionaba como uno de los elementos fundamentales para formar un equipo, hoy un equipo es en realidad una unidad centrada en el desempeño, cuya eficacia es directamente proporcional al foco sobre los resultados que tengan sus integrantes. O sea, es saber y conocer el rumbo correcto el elemento esencial que acentúa los sentimientos de cooperación y compañerismo, por sobre los equilibrios de poder.

Así, existen tres categorías de equipos: los verdaderos equipos, las unidades a cargo de un único líder sobre el grupo y, los equipos de compromiso. El verdadero equipo sigue una disciplina muy simple, pero inflexible. Esa disciplina exige que sus integrantes trabajen juntos para agregar valor y así alcanzar el rendimiento esperado. Como el liderazgo basado en el conocimiento es rotativo, el cambio de roles que eso significa garantiza al equipo más capacidad conjunta y, por ende, le permite lograr un mejor desempeño. Esto no significa en ningún caso que el líder formal pierda su condición de tal. Pero esa flexibilidad y la orientación al rendimiento constituyen la esencia de un buen equipo.

En el grupo de trabajo con un solo líder, por el contrario, todo depende de él. Es él quien está a cargo y quien asigna las tareas a los distintos integrantes. No hay productos colectivos realizados en conjunto, sino actividades de responsabilidad individual. Aunque esto parezca encerrar una crítica despiadada, el grupo de trabajo también es capaz de organizarse y funcionar de manera eficiente. Es una configuración especialmente útil cuando hay alguien en el grupo que se destaca porque realmente es el que por conocimiento y temperamento es el mejor. Tiene ascendencia sobre los demás. Es un guía.

Este equipo tarda un poco más en tomar forma y madurar. Estar en forma y en condiciones de ir transfiriendo el liderazgo siempre requiere de más tiempo y preparación individual y, también acostumbrarse a este tipo de trabajo cooperativo vía delegación de responsabilidad.

Pero: ¿Y quién va por el justo medio?

Si la diferencia entre los verdaderos equipos y los grupos de trabajo con una sola batuta es que uno apunta al desempeño y el otro a la rapidez para llegar al resultado final, en los equipos de compromiso la situación es intermedia. Este modelo es una versión distorsionada, costosa y frustrante entre ambas versiones. Se da cuando el líder designado, cualquiera sea la razón por la que llegó ahí, decide que es necesario que haya más participación y se retira de su posición frente a los demás, abandona su responsabilidad de líder, pensando que alguno de los integrantes lo asumirá “por compromiso”. Y, como posiblemente en el grupo no tiene la disciplina para hacerlo, nadie lo hace. Ni siquiera tratan de resolver las causas de los problemas. Pierden el foco y el grupo se convierte en una pérdida de tiempo inútil y desgastante.

Se podrá discutir la conveniencia de armar un grupo de trabajo con un líder único y rotativo, pero todos aspiran a no caer en la unidad de compromisos voluntarios, por que no aporta valor.

Los otros dos enfoques que, por sí mismo, o integrados de forma equilibrada, son valiosos, cuando se los utiliza en forma adecuada, tienen la ventaja de ser posibles de manejar en forma flexible, lo que los hace interesantes en cualquier organización. Por definición un equipo es un grupo de personas con habilidades diferentes que trabajan en una tarea o problema para poder incorporar las habilidades de todos a la solución y que, por resultar de un esfuerzo colectivo, tiene mayor valor.

Hasta que la tecnología superó la limitación de la inmediatez presencial, no hubo quien pensara que el trabajo en equipo pudiera sobrevivir sin cambios. Los equipos de trabajo en red están aprendiendo a producir el mismo tipo de interacción del trabajo cara a cara, aún cuando no se vean. Pero debe existir un norte claro. Por eso, para optimizar los resultados de una decisión de trabajar en equipo se debe seleccionar la oportunidad de hacerlo en función de las posibilidades que genera cada situación, antes de recurrir al equipo por default o por urgencia. Por haberlos mal usado para cualquier tarea cuando la moda pareció ser así, muchos argumentan que los equipos no son útiles o no tienen futuro en organizaciones funcionales. Si bien esto no es en ningún caso cierto, la evolución de miles de años demuestra que representan la forma más efectiva para lograr que las personas trabajen juntas.

La efectividad de un equipo depende del desafío. Para que el desempeño responda a las expectativas, el desafío debe exigir que los miembros del equipo realicen su trabajo en forma conjunta y que exista una transferencia de liderazgo que haga que el grupo se beneficie con el aprovechamiento de las ventajas que ofrece cada integrante o de las áreas de conocimiento que dominan.

¿Cómo se evalúan los logros? Existen dos dimensiones del desempeño. La primera y la más importante es el resultado. No habrá un equipo en el pleno sentido de la palabra si no se alcanzan los resultados. En segundo lugar, corresponde verificar el cumplimiento de los seis elementos básicos del trabajo en equipo. Tal como los hilvana Katzenbach (ex Director de Mackinsey & Company), son una continuidad que se retroalimenta, una disciplina que, como una dieta, si se respeta rigurosamente produce los resultados esperados, Los grupos se convierten en equipos a través de: 1. actividades disciplinadas; 2. Sus miembros dan entidad a un propósito compartido; 3. Acuerdan entre ellos los objetivos de rendimientos; 4. Definen una metodología de trabajo común; 5. Desarrollan en alto grado las habilidades complementarias y, 5. Se consideran solidariamente responsables por los resultados.

Modelos comparados: ¿Dónde hay un líder?

Aunque muchos elijan el deporte como una fuente de modelos de trabajo en equipo, esa analogía no aporta mucho. En primer lugar, porque las situaciones que se plantean en un campo de juego son muy diferentes a las que se dan en el ambiente organizacional. Y aún más en el sector público. Baste pensar en lo difícil que es encontrar en cualquier oficina a alguien que desempeñe el papel del entrenador.

Si se trata de comparación y por muy extraño que parezca, siempre es mucho mejor tomar como ejemplo o parámetro de comparación las FFAA. Cualquier servicio público se parece más a esto que a un equipo de rugby o futbol. Por ejemplo, en lugar de asignar individualmente a los solados a las distintas unidades, se procurará mantener a los equipos ya formados durante toda su carrera, porque descubrieron que respondían mejor cuando formaban parte de un grupo estable, eran más confiables y asumían mayor responsabilidad por los resultados. Es decir, es un escenario con baja rotación de puestos y objetivos estratégicos.

Un ejemplo de esto ocurrió en la guerra del golfo pérsico; lo ocupó el general Williams Pagonis, cuando decidió mantener a un grupo fuera del escalafón jerárquico tradicional, independiente de la estructura funcional formal, con alto grado de autonomía, como una suerte de “think tank” que lo ayudara a desarrollar el mejor plan para trasladar, recibir, mantener y mandar de regreso a casa tanto a efectivos como al equipo comprometido en la operación.

Reunió a 15 personas con talentos y experiencias diversas y las puso a cargo de Randy Geyer, cuya misión era lograr que su equipo obtuviera resultados diarios. Tenía claro el propósito, los objetivos y el enfoque del equipo como conjunto. Y también sabía defender la causa del equipo externamente, escuchar los ruidos internos, interpretar los mensajes implícitos de cada uno de los integrantes del grupo, mantener el equilibrio de poder interno y tenía el coraje de hacerse cargos de todo cuando alguna cuestión amenazaba con convertirse en un obstáculo insalvable para el equipo y el proyecto que se le encargó. Fue un éxito; todos regresaron a casa.

Eso demuestra la importancia del liderazgo en los equipos efectivos. Si bien todos los integrantes son responsables de darle forma, fortalecer la disciplina y verificar la claridad del propósito, cuando el equipo “comienza a integrarse” se dirá que la responsabilidad inicial por su futuro recae en el líder, aunque a medida que el grupo comienza a mostrar resultados, se traslada a todos. Lo que no significa que el liderazgo se torne prescindible. Es imposible pensar en un equipo sin un líder. Gran parte de la fuerza de un equipo reside en la confianza que éste tenga en los objetivos fijados, así como en la capacidad del grupo para lograrlos. Cuanto más convencido esté, mayores serán las posibilidades de que logre el equilibrio exacto de presión y paciencia para alcanzar el éxito. Porque los líderes son responsables de sostener la relevancia y sentido de las metas, de alimentar el compromiso y fortalecer la capacidad conjunta, creando oportunidades para todos, de “poner la cara” por el equipo y de trabajar como todos.

Y, lo más importante: hay dos cosas que nunca tiene que hacer un líder: culpar a alguno de los integrantes del equipo por un error o, dejar que fracase sin hacer nada por evitarlo y, justificar las deficiencias del rendimiento del grupo. Una conducta que parece fácil de decir y de practicar, pero que no obstante, no se alienta en las organizaciones. Con demasiada frecuencia, cuando no se dan los resultados esperados se identifica a los individuos responsables o se culpa al entorno, al chaqueteo, a la política, a la falta de recursos, a los intereses individuales, al gobierno o la economía, etc.

El equipo ideal

Cuando un grupo empieza a trabajar como equipo, el rol de líder es muy importante. Pero, a medida que aprende a trabajar en conjunto y acepta la responsabilidad que le cabe por su desempeño, funciona como una unidad colectiva y se toman las decisiones como tal. Las individualidades, sin ceder peso relativo en la capacidad del grupo, reasignan el protagonismo, aún en los grupos pequeños.

Aunque se han visto funcionar muy bien grupos de 20, 30 y más integrantes, el número ideal de un buen grupo que pasa a equipo no debe superar las 10 personas. Los grandes grupos tienden a separarse en sub-equipos en lugar de trabajar como unidad. Es muy complejo lidiar y resolver entre tanta gente, los conflictos, las diferencias de opinión incluso los problemas de espacio físico y de agenda de trabajo. También se fomentan las camarillas que impiden compartir con la intensidad necesaria, las ideas y los puntos de vista, a fin de construir una visión común imprescindible para poder hablar de un equipo. Y esas actitudes generan ese clima, tan común, de falta de compromiso o interés en el trabajo conjunto. Además hay flojera social; sólo trabajan algunos. La mayoría de la gente no sabe con qué objeto están reunidos o qué es lo que se espera de ellas. Así fracasan muchos equipos y, en cadena, alimentan una actitud cínica frente a futuros esfuerzos de ese tipo.

Pero el equipo ideal y viable no depende exclusivamente de la elección del tamaño correcto. Contrariamente a esa política intuitiva, de común aplicación a designar a los integrantes de un equipo, lo importante es concentrarse en las habilidades que cada individuo aporta en la complementariedad necesaria para lograr los objetivos fijados. En grueso, son tres: el conocimiento técnico o funcional, la capacidad de resolver problemas y tomar decisiones y, las habilidades interpersonales. Si la primera habilidad es obvia, la segunda procura que el equipo cuente con quien pueda evaluar opciones, hacer las negociaciones necesarias para avanzar y tomar caminos de acción. Por su parte, es imposible definir y alcanzar objetivos comunes sin comunicación efectiva y conflictos constructivos, dos factores dependientes de la capacidad de relacionarse de quienes forman parte del grupo. Eso implica estar en condiciones de aceptar la crítica productiva, pensar con objetividad, garantizar el beneficio de la duda, reconocer los intereses y los logros de los otros y estar dispuestos a asumir riesgos.

Si el trabajo de selección respeta estas reglas, los únicos problemas que pueden surgir son los que naturalmente genera la interacción humana. Y estarán en condiciones de resolverlos sin que pase a mayores.

Pero, así como el trabajo conjunto mejora con el tiempo, también puede darse el caso opuesto. ¿Qué hacer cuando cae el desempeño de algún integrante? Para recuperarlo, en primer lugar el equipo, no el líder, debe ejercer presión para que mejore su desempeño. Es decir, promover la autodisciplina. Si no lo logran, entonces deberán recurrir al líder, quien a su vez hablará con quien corresponda para hacerle ver los riesgos de tal conducta. Y si resulta imposible, lo excluirán informalmente (o formalmente) al ignorarlo para todo trabajo conjunto.

Lo anterior es un abanico de posibilidades que se limita sólo a un tipo de equipos: lo de alta dirección. Estos equipos son los más difíciles, por la complejidad de los asuntos que enfrentan, el nivel de exigencias al que están sometidos y el profundo individualismo que caracteriza a los directivos.

No son equipos formales, se reducen a dos o tres personas y sus miembros rara vez son los líderes naturales de la organización, como usualmente ocurre. Aunque a este nivel, existen muchos ejemplos, cambios acá no son imposibles. Lo que demuestra que el trabajo en equipo, aunque difícil, es poderoso. ¿Por qué? Porque la expulsión a veces fluye en ambos sentidos.

La PMO: En busca de maximizar su desempeño

Mediante la Resolución Exenta N° 10.302, del 10 de diciembre de 2012, el Servicio de Aduana creó el Comité de proyecto estratégicos, integrado por las autoridades formales de la institución (la alta dirección). Además, previamente se creó mediante la Resolución Exenta Nº 2965 del 24 de abril de 2012 la Oficina Nacional de Proyectos Estratégicos (PMO) con una serie de funciones para la gestión del portfolio interno y normas administrativas de regulación de este comité y esta oficina.

Junto con ello, se definieron roles a cumplir: Promotor o Sponsor será quien justifique y defienda la conveniencia de un proyecto, a cargo, de nuevo, de la alta dirección. Segundo, el rol de jefe de proyecto, elegido de nuevo por el Sponsor y, los roles de los participantes que serán el equipo de trabajo.

A través del oficio Nº 18.030, del 17 de diciembre de 2012, se identificaron los proyectos estratégicos del Servicio para e año 2013; eran nueve.

Durante la presentación de los resultados de la PMO en Julio de 2014, se identifican como resultados los siguientes desafíos y resultados:

Desafíos:

Mayor eficiencia en la gestión de proyectos.
Posicionar el concepto integral de proyectos.
Traspaso de competencias a las aduanas.
Reforzar la cultura de proyectos a nivel de Servicio.

Resultados a Nivel Externo:

Mejora de la presentación de iniciativas, para la obtención de financiamiento.
Aumentan los recursos producto de la mejor presentación.
Mejora la percepción de otros organismos respecto de la Aduana.

Resultados a Nivel Interno:

Incorporación de nueva metodología de gestión de proyectos.
Mejora la identificación de las necesidades relacionadas a la estrategia.
Mayor acercamiento entre participantes que intervienen en la ejecución de proyectos.
Se potencia la sistematización de la información para la toma de decisiones.

Sería altamente conveniente hacer una pausa para evaluar estos resultados. Si efectivamente esa era la meta cuando se creó el comité y la PMO. Y, si esa eran las expectativas de funcionamiento. A simple vista, da la impresión que muy pocos de dichos resultados han agregado valor a la organización. Ello podría dar luces para que se cumpla el espíritu inicial mencionado en los CONSIDERANDO de la REX 10.302: “Que el proceso de cambio institucional exige consolidar un modelo de gestión enfocado en los objetivos estratégicos de la organización.”

Dicho diagnóstico permitirían ayudar a clarificar la necesaria independencia, a nivel de staff, que debe tener una oficina de PMO institucional, bajo una directriz de alineamiento organizacional y con una fuerte capacidad de gestión transversal de equipos y proyectos. Es probable que dicho diagnóstico ponga en cuestión el actual esquema del “Comité”, así como la composición de quienes deben participar en él para el seguimiento, evaluación y corrección conforme a los resultados de los proyectos. Y, quizás lo más relevante del diagnóstico señale lo conveniente de hacer independiente a quien formula y propone un proyecto, lo dirige y lo conduce a resultados exitosos, de quienes están en la alta dirección de una estructura fuertemente funcional; los que trabajan en los proyectos no pueden servir a dos jefes: este esquema conduce al caos, a la ineficacia, ineficiencia y perdida completa de recursos públicos valiosos para la institución.

Si esto ocurre, los desafíos para una PMO y para quienes están a cargo de proyectos, deberán ir mas allá de presentaciones formales, que sólo están en el mínimo nivel del rigor metodológico exigible a cualquier equipo profesional. El posicionamiento de la imagen institucional o, de la obtención de recursos, como objetivo básico, tampoco parece ser un objetivo serio.

Da a impresión que las metas de los proyectos estratégicos deben estar enfocadas siempre a la obtención de resultados que mejoren las ventajas comparativas y competitivas de una institución. Es decir, de resultados concretos que crean impacto sobre la misión institucional y agregan valor al negocio.

Quizás, un diagnóstico a tres años de haberse creado el comité de proyectos, la PMO y los equipos a cargo, den luces acerca de la abismal diferencia entre la gestión basada en objetivos, versus una gestión basada en resultados.

Quizás, del análisis reflexivo de este diagnóstico, señale que el manejo de la cartera de proyectos institucional deba tener otra estrategia, otra estructura y otros desafíos.