La traición de Fausto: o la inevitable responsabilidad de decidir lo correcto
Un Directivo que no sea capaz de crear un ambiente de contención para que las personas se mantengan unida, más allá de los inevitables conflictos e intereses individuales en juego; Un Directivo que no soporte la incertidumbre generada por la turbulencia y caos en tiempos donde se manifiestan la urgencias de cambio; Un Directivo que no entienda la necesidad de encontrar los aliados adecuados con quienes compartir ideas y sentimientos y que suponga que para dirigir una organización en base a su autoridad o en la confianza de rodearse de amigos o incondicionales, jamás será un líder.
El debate es interminable acerca de si un líder nace o se hace. Si el liderazgo es un don adquirido o una capacidad innata. Sin embargo, por suerte hay una certeza: los tiempos del Directivo “sabelotodo”, que tiene respuestas simples y fáciles a “todo” y creerse capaz de tener “todo bajo control” se fueron para siempre.
Hace muchos años Ronald Heifetz, ex director del programa de liderazgo de la Universidad de Harvard, sostuvo que la entrada al mundo de los cambios constantes e impredecibles en el comportamiento de las personas, además del impacto de las redes de comunicaciones y la trama cultural interna que rodea el funcionamiento organizacional, obligan a que una organización se mire a sí misma para clarificar sus valores, construir adecuadas formulaciones estratégicas y enfrentar diversas formas de trabajo, según lo necesite cada ocasión. Por lo tanto, el desafío esencial de los directivos ya no es brindar respuestas y soluciones, sino que en movilizar a las personas a realizar el difícil trabajo de adaptación a realidades nuevas e inéditas.
Esta mutación de directivo a líder combina la acción del gestor, con una actitud reflexiva y, con una poderosa habilidad para improvisar en la incerteza. Esa mezcla de competencias resulta en una altísima probabilidad de resolver dilemas morales, asumir correctamente los riesgos en las decisiones, descubrir hacia donde se mueven los intereses personales y colectivos ocultos, evaluar las distintas dimensiones de la estrategia a implementar y, si es necesario, tener el coraje de corregir el rumbo en cualquier momento. De esta transición de directivos a líderes depende, en gran medida, el éxito en el desarrollo organizacional.
Otro especialista en liderazgo, James Crupi, señala precisamente de qué manera orquestar el talento de un equipo y orientarlo hacia fines ese desarrollo. En el estado actual de las cosas, las personas ya no tienen que demostrar responsabilidad para ganarse la libertad de tomar decisiones. Al contrario, se les debe dar márgenes controlados de libertad para que demuestren que son responsables y se hagan cargo de las consecuencias por lo que hacen. Es la comprensión de esa diferencia, la que permite el tránsito de directivos a líderes.
El desafío: sin todas las respuestas, pero ser capaz de identificar hacia dónde ir
Un buen médico puede ayudar a un paciente con graves problemas cardíacos: por ejemplo, practicarle una operación quirúrgica y someterlo a un tratamiento con medicamentos. Pero, si esa persona no deja de fumar, no mejora su alimentación, no hace gimnasia y no encuentra tiempo para el ocio y el descanso, de nada servirá. El médico tiene la obligación de empujar a su paciente a que encare cambios en sus hábitos de vida. Sin embargo, la tarea de hacer esos cambios, a fin de adecuarse a su condición de cardíaco que quiere vivir muchos años, es sólo de su paciente.
Este ejemplo es ilustrativo de la adaptación interna en un líder. En todas partes, los cambios producen ajustes en las formas de trabajo, en las necesidades de los usuarios y el boom e impacto de las redes colectivas de opinión. Esto obliga a que las instituciones hagan prístinos sus valores, transparenten las razones de las decisiones que toman, se fuercen a la formulación de nuevas estrategias de adaptación, identifiquen sus competencias corporativas y se hagan conscientes de obligarse a aprender para viabilizar su misión y objetivos. Para lograr todo esto, la función de los directivos es transformarse en líderes y hacer que las personas se movilicen a realizar un trabajo de adaptación hacia un nuevo escenario que permita el crecimiento individual e institucional.
Este trabajo adaptativo se requiere cada vez que las creencias más profundas, en quienes componen una organización, son puestas a prueba. Por ejemplo, frente a crisis, oportunidades, modernización, desarrollo y nuevos desafíos estratégicos. Cuando los valores que hicieron del funcionamiento institucional se vuelven cuestionables y cuando tanto en materia de creencias y valores emergen diferentes perspectivas acerca de cómo hacer las cosas, que son legítimas, pero que entran en competencia con distintos intereses de los diferentes grupos internos que creen “tener la razón”, es el líder quien debe guiar a todos. Entiéndase bien: ¡a todos!
El trabajo de adaptación de comportamientos consiste, precisamente, en aprender a manejar el conflicto entre los intereses de las personas y grupos o entre las creencias y supuestos, frente a la realidad concreta que se debe enfrentar para salir adelante. La comprensión que de esto tengan los equipos directivos, significará que para todas las personas de la organización la crisis los llevará a enfrentar el cambio hacia nuevas oportunidades. Lo contrario, significará una tragedia.
Esta comprensión tiene la ventaja de concebir al liderazgo como impulsor del trabajo adaptativo, disminuyendo la presión hacia la autoridad, en el sentido que el directivo cree tener todas las respuestas, ya que lo que promueve es una aceptación compartida de la responsabilidad y la necesidad de esfuerzos colaborativos en toda la organización. Desde otro ángulo, en oposición al concepto innovación sobre una re – estructuración nueva, la adaptación sugiere que las personas sean capaces de honrar lo mejor que tiene la historia de su institución, en lugar de emprender cambios inorgánicos, tentados por rehacer todo y comenzar desde cero, una y otra vez.
Las instituciones tienen muchos buenos valores y hábitos de su historia cultural; no se pueden despreciar. Esto es lo mismo que ocurre en la biología, que la adaptación significa que un organismo para sobrevivir debe hacer uso de sus mejores capacidades y, al mismo tiempo, desarrolla otras que se adaten a nuevos ambientes. El trabajo de adaptación organizacional significa honrar la historia institucional de su cultura y misión y, desde ahí, enfrentarse a un desarrollo organizacional que permita hacer cambios profundos.
Y ¿Dónde está el piloto?: De dirigir a liderar
La mayoría de quienes ocupan posiciones directivas tienen una dificultad extrema para ir hacia un liderazgo adaptativo. Primero, porque no pueden quebrar sus propios y muy arraigados patrones de comportamiento, según el cual ellos ejercen su cargo brindando soluciones. Es una tendencia natural porque muchos, no todos, llegaron a puestos altos en virtud de su capacidad para asumir responsabilidades y resolver problemas. Pero cuando llegan a una institución que está enfrentando un desafío adaptativo, la responsabilidad de la solución de los problemas está dispersa entre todo el personal. Dicho de otra forma, la inteligencia organizacional se esparce entre todos los niveles organizacionales, quienes se agrupan en función de sus intereses, para formular soluciones.
Una segunda razón se vincula con el hecho de que el trabajo de adaptación y cambio es, en general, inquietante para las personas. Quizás deban asumir nuevo roles, relacionarse internamente de otro modo, reordenar y adoptar nuevos valores de la institución, conducirse hacia nuevos comportamientos y formas de trabajar, etc. En este sentido, los directivos, siendo personas, son ambivalentes respectos de los esfuerzos y sacrificios que se les exigen. A menudo piensan que deberán ser otros quienes resuelvan todos los problemas y se los quiten de sus espaldas.
El impedimento más común es la resistencia en algunos directivos de la organización, a hacer ajustes dolorosos en la forma normal de pensar y trabajar. Algunos pueden ver la situación como una gran oportunidad pero, muchas veces, sienten esto como una desviación de sus patrones usuales de comportamiento. Es esa resistencia la que dificulta ejercer liderazgo. Pero ese pensamiento debe modificarse.
En el pasado, el liderazgo tenía un fuerte componente de autoritarismo. Ahora se necesita una actitud más participativa, lo que en ningún caso significa debilidad. Las personas necesitan un liderazgo amplio, no simplemente para que las cosas que se hacen cada día mantengan su eficiencia y productividad administrativa mínima (Max Weber), sino que implique llevar adelante un objetivo estratégico que asegure crear un proceso continuo de cambio organizacional rompiendo la inercia.
Con frecuencia liderazgo y autoridad son dos conceptos que entran en conflicto. Muchas personas, desde una posición de autoridad directiva, no saben ejercer el liderazgo. Otras lo ejercen sin autoridad, por el simple hecho de creer identificar un problema en un área determinada y tener las condiciones para movilizar a otros a solucionarlo. Si el problema es técnico, para resolverlo quizás podrían verse tentados a actuar de manera autoritaria. En cambio, si se trata de un desafío de adaptación, las soluciones no están “escritas”. Por lo tanto, lo que corresponde es ser más participativo, en el sentido de tratar de orquestar el conflicto de tal manera que las personas se enfrenten a la solución con sus propias expectativas y valores, en un ambiente de intereses diversos.
Muchas veces, los directivos proponen soluciones técnicas a problemas de adaptación. Esto ocurre porque probablemente se sienten presionados por quienes les asesoran y dependen de ellos. Mirado desde la historia individual de las personas, desde edades tempranas las personas están habituadas a buscar respuestas en la autoridad. Cuando llegan a edad adulta inercialmente se sigue recurriendo a la misma fuente de auxilio. Como un directivo no es un sabelotodo, es posible que siga creyendo que es capaz de ofrecer soluciones técnicas a problemas que no lo son.
Por lo mismo, un directivo que se encamina a ser líder debe trabajar tanto el aspecto psicológico como el espiritual. Debe tener la suficiente capacidad reflexiva que significa soportar que se le exija que tome decisiones audaces y asuma todos los riesgos implícitos en ellas. Un líder debe tener la fortaleza moral y emocional para tolerar dicha presión, la incertidumbre, la frustración, la angustia y el dolor. Y eso no significa, en ningún caso, que un directivo debe hacerse cargo del mito según el cual un líder es un guerrero solitario.
Por eso necesita aliados, con quienes compartir su visión, valores y estrategia. Pero, como en la organización hay intereses diferentes, esos aliados no siempre pueden ser leales, por más cerca que estén de él. Un buen líder debe ser capaz de aislar los conflictos de intereses, siendo capaz de consultar con personas que no siempre le den la razón. Personas que acepten o rechacen sus opiniones, que tengan el coraje de ayudarlo a descifrar sus puntos oscuros y desafiar su autoridad, para ponerlo a salvo de tomar decisiones con consecuencias graves y permanentes para toda la organización.
Un ejemplo histórico, muy gráfico de esto, es lo que sucedió en 1962 en la que el presidente John F. Kennedy se enteró de que los Rusos habían instalado misiles nucleares en Cuba. La ira que lo invadió era razonable. Krushev le había prometido que no lo haría, de manera que se sintió personalmente defraudado. Esta promesa lo llevó a decir a todos los norteamericanos que EEUU no permitiría emplazamientos de misiles en Cuba, cuestión que le acarreó que las personas le quitaran credibilidad a él. Su reacción y convicción inicial fue bombardear. Contó con el beneplácito de un grupo de sus incondicionales en la Casa Blanca y de los intereses bélicos y políticos de los generales de las Fuerzas Armadas. Pero, afortunadamente, sus asesores más leales hablaron con su hermano y juntos le escribieron una carta que decía, textualmente: “¿estás seguro que quieres que te recuerden como el hombre que empezó la tercera guerra mundial?” Era una nota que lo llamaba a la reflexión. Sus asesores lo desafiaron como Presidente y Kennedy reflexionó; no bombardeó Cuba y así lo salvaron a él y a la humanidad de tomar una decisión de consecuencias irreparables para el mundo.
El liderazgo implica desafío. Salir de lo común, dar el salto venciendo la aversión al riesgo de estar camuflado entre los demás. Antes que protegerse de amenazas externas, debe ser alguien que sea capaz de empujar la realidad, a fin de estimular la adaptación y correr el cerco de lo posible. Los líderes no están para mantener y administrar. Para esas funciones sobran directivos mediocres. Los líderes tienen que rodearse de las personas adecuadas, para desafiar la manera en la que se están haciendo las cosas, mejorarlas y ayudar a distinguir los valores más valiosos e inmutables de la historia institucional y contribuir para obtener lo que da mayor valor para el crecimiento y desarrollo de toda la institución.
Mirando desde el Balcón
De lo anteriormente descrito, la lección más importante es que si un directivo se rodea de amigos o personas incondicionales y cumple con las expectativas de ellos, no es un líder. Lo único que hace es mantener complacer con su autoridad formal. Comportándose de eses modo jamás generará cambios y probablemente cometa errores permanentes en el ejercicio de su cargo.
Las personas estarán dispuestas a modificar sus comportamientos y actitudes, si el cambio de las expectativas que ellas implican tiene una razón de ser. Es el líder quien le provee ese significado.
Para movilizar a las personas existen diversas estrategias. Una de ellas se llama “salir al balcón”. Se trata, simplemente, de la habilidad para alejarse por un momento del campo de acción cotidiano. Reflexionar sobre la situación y preguntarse cuáles son los intereses que hay detrás de las palabras. Cuáles son las cuestiones en juego debajo de la superficie. Desde el balcón se pueden descubrir cuáles son los aspectos esenciales que podrían no estar considerándose o dejándose de lado.
Desde el balcón se pueden identificar los desafíos y los riesgos del cambio, separando aquello que exigirán un nuevo aprendizaje, de aquello que requiere acudir a la experiencia institucional del personal experto. De esta manera, se pueden establecer los caminos para mantener la atención de las personas en los temas centrales o más complejos, construyendo alternativas de acción que permitan orquestar los conflictos que se generen. Esta actitud favorece la posibilidad de desarrollar la capacidad de las personas para que asuman la responsabilidad del cambio y se hagan cargo de los riesgos, en diversas situaciones, manteniendo el foco en la eficacia y funcionamiento organizacional permanente en la prestación de los procesos misionales de la institución.
Ni aún los constructores del futuro pueden adivinar cómo será el porvenir. Los procesos de cambio a lo más invitan a una formulación de iniciativas que hoy son una buena intención, por lo que hay que estar preparados para, en ocasiones, improvisar.
Eso no es lo mismo que negarse a planificar. Muchos directivos se ven tentados a cambiar estructuras que una vez puestas en marcha, no funcionaron. De manera que es fundamental planificar y medir, a medida que se advierten factores no considerados en la estrategia inicial. Mirando desde el balcón se puede fortalecer la convicción interna, comprender la esencia del cambio adaptativo y tener el coraje para desviar o cambiar el plan original si se ha perdido el rumbo.
En muchos otros casos, aparentemente las “buenas” estrategias fallan al ser implementadas. Y, la mayoría de las veces, la falla es porque se hizo un mal diagnóstico interno. De hecho, la estrategia en tal caso suele ser profundamente deficiente, porque durante su formulación se ignoraron diversas perspectivas, lo cual indica que no hubo el suficiente trabajo de reconocimiento de los requerimientos adaptativos en el proceso de formularla.
Es cierto; los cambios adaptativos elevan el nivel de inquietud. Nadie estará dispuesto a aprender si se siente abrumado, o si la adaptación demanda ajustes demasiado dolorosos, o si el conflicto de intereses sin contención se torna destructivo para la institución.
En este sentido, mirando desde el balcón permite aprender a impulsar y proteger a quienes están deseosos de ejercer el liderazgo desde las bases, porque frecuentemente se trata de personas que, por estar cerca de las operaciones y funciones centrales de la organización, pueden aportar ideas valiosas. Esas personas necesitan mucho apoyo y aliento y, aunque se equivoquen, ninguna institución se puede dar el lujo de perder lo que tienen para decir frente a los nuevos desafíos.
Desde el balcón se puede ver el bosque y también los árboles.
Cerrando el balcón: mirando puertas adentro
En el Chile Final Diagnostic Mission Report 2007, de la Organización Mundial de Aduanas (OMA), se señalan algunas cosas interesantes acerca de la gestión estratégica de la aduana chilena, el comportamiento de los directivos y los desafíos que deben abordarse en la construcción de las competencias profesionales que requerirán los nuevos liderazgos Aduaneros adaptativos.
En su capítulo 3.1.2 Cuestiones, párrafos de Planificación Estratégica, señala que: “La falta de claridad en la declaración y comunicación de los valores organizativos supone una oportunidad perdida para transmitir al personal y a los directivos (Administradores), la necesidad de defender un conjunto de valores en su trabajo diario y con los usuarios.”
En la parte de Estructura, Estilo y Capacidad de Gestión, señala: “…la estructura organizativa no está adaptada a las necesidades y prioridades, desde todo punto de vista.” “El elevado número de cargos directivos que informan al Director Nacional puede a veces resultar en una exigencia desproporcionada…y tiende a favorecer que la toma de decisiones se realice en forma concentrada.” “Si bien, algunas competencias están descentralizadas, las Aduanas regionales (oficinas locales) no siempre disponen del poder, la flexibilidad y la responsabilidad que garantizaría la obtención de resultados con una mínima orientación.” “Lamentablemente, la dirección (administración) todavía se resiste al cambio y todavía no se han tomado medidas para superar esta resistencia. No ha conseguido encontrar el modo de convencer, con vigor y determinación, de que este estado de cosas no es aceptable.”
Más adelante, sobre la Dirección Organizacional el informe de la OMA señala: “La gestión de recursos humanos,….así como las relaciones con la Directiva de la asociación Nacional de Funcionarios de Aduana de Chile (ANFACH),…constituyen ejemplos destacables de la incapacidad para resolver serios desafíos.” “Algunos componentes del equipo directivo y sectores del personal se resisten abiertamente al cambio. Se apresuran a aducir motivos por los que no se pueden adoptar medidas para resolver los problemas…resulta más fácil centrarse en los obstáculos que en las posibles soluciones.”
Finalmente, entre muchas indicaciones muy interesantes que tiene el informe de la OMA, señala que para la Gestión del Cambio: “La clave del éxito reside en la participación del nivel operativo y de todos los interlocutores pertinentes, en las fases de elaboración y puesta en aplicación de cualquier iniciativa importante. Una participación activa exige que la dirección (administración) haga sus deberes con antelación y formule una propuesta que contemple las expectativas y responda a las necesidades” “El plan estratégico contiene varias ideas valiosas y contempla actividades encaminadas a fortalecer la capacidad de la dirección (administración), para realizar la misión. Sin embargo, la relación entre estos proyectos no siempre está clara y distintos ámbitos de la organización ponen en aplicación muchos de ellos de forma paralela. Las prácticas modernas de gestión de proyectos sigue siendo una condición primordial para garantizar el éxito en la aplicación de los cambios. La Aduana dispone de una capacidad limitada para gestionar proyectos y, dado el número y la diversidad de las iniciativas en curso, la dirección corre un serio riesgo de la obtención de resultados esperados. Por lo mismo se debe establecer indicadores de rendimiento, se debe conseguir una buena comprensión de la situación, de las consecuencias que tendrán los cambios y se debe llevar a cabo un detenido seguimiento.”
Esto es sólo una parte menor del diagnóstico hecho por la OMA. Fue el 2007. Está muy claro que los desafíos estratégicos requerirán liderazgos adaptativos y las competencias directivas, para enfrentar muchos de los problemas detectados en este informe de diagnóstico.
Pero: ¿Cómo irán las cosas al año 2015? ¿Existirán avances? Quizás sea bueno revisar cuánto se ha hecho y cuánto queda por corregir, mejorar, eliminar y cambiar.
Palabras al cierre
En síntesis, la noción de que el liderazgo consiste en tener una visión y alinear a las personas tras ella está, en decadencia. Porque trata las situaciones adaptativas como si fueran técnicas.
Los desafíos de adaptación son difíciles de definir y de resolver, porque no sólo demandan un compromiso reflexivo de los equipos directivos, sino que de todas las personas en una institución. El liderazgo no puede ser la responsabilidad de unos pocos iluminados. Por lo tanto exige una estrategia de aprendizaje colectivo y cooperativo.
Esta actitud de subirse al balcón de un buen líder es muy útil para contemplar la organización como un todo, analizar la estrategia y, de ser necesario, corregir el rumbo. Significa un ejercicio de reflexión y templanza en las decisiones.
Un líder, desde arriba o desde abajo, con o sin autoridad formal, debe ser capaz de comprometerse él y a los demás para enfrentar los desafíos de desarrollo organizacional. Para eso, debe ser capaz de ajustar sus valores, reconocer la historia de una institución, identificar los intereses de las personas, aprender nuevos hábitos, tener múltiples perspectivas y, cambiar el rumbo de ser necesario.
Fácil.
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