Reporte Aduanero | La importancia de los Jardineros

La importancia de los Jardineros

Observar lo que sucede en la vida cotidiana es una fuente riquísima de aprendizajes. Es lo que sucede al ver los que cumplen con los oficios más nobles. Desde quienes ayudan a cuidar niños de padres que deben trabajar, que logran distinguir el llanto infantil del frío, cuando en realidad aquel llanto es por alimento. Hasta quien sabe el tiempo exacto para que un plato de comida quede preparado, en su punto justo de sazón y cocción.

Del mismo modo, los jardineros tienen una habilidad única para reconocer el momento para la siembra de distintas flores y plantación de árboles. Como también, saben el ritmo de riego de éstos, según las estaciones del año. Saben que mucha o poca agua, mucho o poco abono, mata las plantas. Que el exceso de sol o sombra hace lo mismo con distintas especies y que sacar la maleza, cortando de raíz aquellas nocivas, para el crecimiento de otras, es un asunto relevante, que no debería aceptar improvisaciones. Los buenos jardineros son, en definitiva, personas que en base a su experiencia, habilidades y conocimientos adquiridos en su oficio, les permiten ir por jardines diferentes para observar, diseñar y planificar, para luego hacer el trabajo que necesitan, para construir un hermoso jardín. Tienen un propósito claro.

Para un observador sin este oficio, mirar la naturaleza le provocará la sensación de que nadie está “a cargo”. Pensará intuitivamente quizás que el crecimiento se da por la interacción de fuerzas naturales agrupadas entre aquellas que generan y otras que impiden o limitan el crecimiento de las plantas.

Para el jardinero esto no es así. Sabe que el pasto no crece a tirones y que el lugar exacto en el cual pone las semillas determinará la composición final de los colores del jardín. Sabe perfectamente cómo se producirá ese cambio, desde abajo, desde la tierra.

Los buenos jardineros están conectados con el ritmo de la naturaleza de un lugar. Saben esperar, porque saben que la primavera comienza con la semilla puesta en el lugar apropiado. Porque su compromiso es trabajar en esa tierra confiando en su capacidad. Trabaja para sí mismo, pero también con los que quieren un lindo jardín. Los une el cariño por plantar las flores más adecuadas a esa tierra. Trabaja con la intuición y el deseo de ellos, para transformarlo, hacerlo crecer, cuidarlo y embellecerlo, en un proceso de aprendizaje compartido que se hacen juntos y colaborativamente. El jardín es de y para todos.

Observando el terreno

En las organizaciones o instituciones pasa lo mismo. Son organismos vivientes que requieren cuidados no muy diferentes a un jardín. La visión natural que tenemos de ellas no es una concepción reservada exclusivamente al ámbito de conocimientos profundos del Management. Todos los que son parte de una organización, observan intuitivamente su propio desempeño y el de los demás, en el marco de una totalidad y ven a las distintas personas que está ahí, como parte de un sistema que trabaja relacionándose entre unos y otros no como cosas, sino como sistemas vivos, de creencias y valores, con la importancia que cada uno tiene, en una armonía organizada y guiada.

Por eso, la manera de encarar el trabajo, la dedicación y tiempo de cada tarea y el liderazgo, son el sello, característica y rasgo distintivo de las organizaciones más exitosas. La diferenciación se produce en la integración de un propósito común. Todo proceso de aprendizaje exige que quienes participan aprendan a asignar el tiempo necesario a la reflexión, a la planificación y al trabajo en equipo, con una asignación preponderante al valor compartido de los desafíos comunes. Integrar a las personas, en una red de compromisos no sólo implica reunirse unos pocos. Significa conversar, leer, enviar y recibir correos y compartir lo más ampliamente posible las ideas. Dedicar tiempo a la práctica regular de esto, desarrolla la habilidad de pensar sistémicamente, intercambiando opiniones que signifiquen ir construyendo un proceso de cambio profundo, aún cuando no todos estén interesados en conseguirlo.

Muchas veces la cultura de las organizaciones es la causante de que esto no ocurra. Pero, en la mayoría de los casos, son los estilos de liderazgo presionados por la inmediatez, la baja preocupación por conocer dicha cultura, la influencia de grupos de interés y la poca capacidad profesional la que determina una conducción que simplemente va de crisis en crisis. Este estilo impide concentrarse en temas centrales o en ninguno, abandonando el principio orientador de la dirección, hundiéndose en diversas cuestiones que consideran urgentes o inmediatas, pero la mayor parte de las veces sin valor para nadie.

Para los observadores de estas conductas, lo que perciben en realidad es que quienes dirigen no es que les falte tiempo. Lo que les falta es flexibilidad para usarlo en función de lo que la organización o institución necesita para cumplir su misión prioritaria. El director de la organización y su equipo están preocupados de otras cosas, sumiéndose absortos en cuestiones que no son importantes, olvidando conseguir el mejor aporte de las personas, como para el desarrollo estratégico de la institución en el largo plazo.

La consecuencia natural de este tipo de conducción, es la alta rotación del puesto directivo. Tan importante como el compromiso genuino de las personas en cualquier proceso de transformación y cambio es la continuidad en el liderazgo entre quienes lo impulsan y en cómo ese liderazgo es compartido. En las organizaciones públicas, instalar un cambio profundo, de raíz cultural, pensando en modificaciones sustanciales en las actitudes y conductas de las personas y en las prácticas definidas en sus procesos misionales, nunca lleva menos de cinco años. Por eso, ya no basta y no alcanza con impulsarlo desde arriba, dado que lo único que provoca son actitudes reactivas. Se deben poner los pies en la tierra.

La literatura administrativa es pródiga en ejemplos de fracasos en instituciones del sector público que sitúan al líder y su cohorte como los dueños de la verdad. De allí que es crucial desechar la imagen que se asocia a los Directivos como esos poderosos a la cabeza de la escala jerárquica, con muy buenas remuneraciones y dueños de las decisiones que producen los cambios. Es una adicción al mito del líder como “héroe”, que se retroalimenta desde el mismo momento en que se cifran en él y su equipo escogido, las esperanzas de revertir la crisis institucional. Pero a poco andar, la realidad se hace visible. Es un héroe con pies de barro, que es incapaz de implementar cambios profundos, porque las personas se aferran a sus hábitos y costumbres, reservándose sus ideas y aportes positivos para el desarrollo organizacional, muchas veces intimados para hacerse notar, amenazados por asomar indicios de liderazgo o, por complacer a quienes tienen el poder de turno. Este es el cuadro típico de las instituciones en crisis.

En esta obra absurda, el precio que se paga es alto; el estrés interno, las reacciones contrarias al cambio, el bajo resultado del trabajo en las operaciones de los procesos misionales y la sutil pero penetrante sensación de que los funcionarios “de a pie” no tienen el poder para cambiar las cosas, se empieza a instalar como una realidad presente. Los efectos negativos de largo plazo son incalculables.

Por el contrario, las transformaciones en una institución que se diseña a partir de una convicción de la necesidad de cambio, con carácter compartido, es el mejor abono. Se inicia así una suma de múltiples cambios pequeños, pero significativos para la transformación.

Los directivos, en su rol de conducción, deben ser capaces de formular su estrategia de liderazgo como la capacidad de trabajar con las personas para que, en conjunto con ellas, se les permita dar forma a las soluciones a los problemas y que sean protagonistas en la construcción del futuro de la organización y, especialmente, que sean capaces de sostener este proceso para hacerlo real. El foco directivo debe estar puesto en manejar la tensión creativa y en la energía que se genera cuando el personal es capaz de converger reflexivamente a una visión articulada de lo que se quiere cambiar, sin sacar nunca los pies de la tierra, es decir, reconociendo la realidad y la historia que cada uno tiene en la institución.

Para alcanzar este estado, como en el jardín, la clave está en identificar y colocar semillas de liderazgo en distintas posiciones organizacionales, que sean capaces de cumplir el rol de creación, conducción y sostenimiento de esta tensión creativa en el tiempo.

El líder como un Jardinero

La idea de procurar tener un liderazgo compartido o construir un modelo de creación de comunidades de líderes no jerárquicos, es relevante en organizaciones que están en crisis. Este enfoque permite, por una parte, contar con responsables distribuidos a nivel local (región, área, unidad, proyecto, programa, etc.), que aseguren resultados que permitan encarar los cambios dentro de su área de influencia. Por otro, los líderes de red o sostenedores de esta comunidad, tendrán la capacidad para moverse en toda la institución, para participar en diferentes áreas, siendo comunicadores de equipos diversos acerca del propósito y foco del proyecto de desarrollo, modernización y cambio. Son los portadores de la semilla sobre el terreno de las nuevas ideas y prácticas.

Curiosamente o paradójicamente, la falta de autoridad jerárquica de la red de líderes, basa su fortaleza en su efectividad. Involucrados en los proceso de creación de valor para la institución, son a su vez responsables de ir creando ambientes internos que faciliten el flujo de ideas, de conocimientos y de compromisos. El líder como jardinero debe ser capaz de identificar correctamente a quienes son estos líderes facilitadores del cambio.

Por el contrario, el fracaso del líder es ser incapaz de esta detección entre quienes son las piezas fundamentales del cambio dentro de la institución y, por el contrario, rodearse de personas inadecuadas que asumen su responsabilidad con liviandad, intereses cortoplacistas, mezquinos y acomodaticios, cuya superficialidad cubre el enmascaramiento del compromiso y, sobretodo, la falta de competencias meritorias para trabajar en una comunidad de aprendizaje continuo, sólo conduce a la fatalidad.

El comportamiento irresponsable del líder, como un mal jardinero, es no ser capaz de identificar que árboles hay que cortar de raíz y que maleza arrancar, para poder proyectar un ambiente en el cual florezcan los liderazgos positivos que requiere. Su proyecto de jardín, si es que alguna vez lo tuvo, se convierte en semillas mal escogidas que, aunque la tierra sea fértil, nada bueno florecerá.

Tan móvil y prescindible como cualquiera, desde el Nº 1 hacia abajo, esta incapacidad directiva no hace sino re-forzar la caída del líder mítico, que da paso a la búsqueda ansiosa de nuevos liderazgos compartidos, por toda la organización. No ser capaz de convertir la crisis en oportunidad, sólo tiene el camino de la tragedia por delante. Por esta vital razón del desarrollo organizacional y tal como el mal jardinero, quizás se deban cambiar a otros liderazgos a tiempo.

Nuestro Jardín institucional

En el informe 2007 del Programa Columbus de la OMA, el diagnóstico de la Gestión Estratégica realizada a las Aduanas es que “no existe una compresión profunda de la complejidad del funcionamiento de las Aduanas”.

A su vez, en el Informe de la OMA 2007: Chile Final Diagnostic Mission Report, realizado por Eleanor Thornton y Daniel Perrier, para el Servicio Nacional de Aduanas, se menciona que “se concede poca prioridad a la estructura de gestión y al control sobre los resultados de las acciones”. En el mismo capítulo indica que “la Administración de la Aduana no actúa cuando se ve enfrentado a serios retos y no actúa por temor a las repercusiones negativas”. Menciona que “El Servicio elabora su plan estratégico de una forma que parece sólida y transparente. Pero, con una notable excepción, la elaboración de dicho plan se concentra mayoritariamente en el nivel central y la participación de los funcionarios es limitada”.

En las cuestiones de planificación estratégica, se señala que “El plan estratégico actual es una recopilación de iniciativas de cambio que contribuyen, en un sentido o en otro, a mejorar la administración de aduanas en Chile. No obstante, el Servicio Nacional de Aduanas carece de una visión claramente definida de su desarrollo futuro a largo plazo. Esta visión debería abarcar todas las distintas funciones que ahora se asignan a las Administraciones de Aduanas en todo el mundo.”

“Lo ideal sería que dicha visión contemplara aspectos y prioridades relacionadas con la facilitación del comercio, la seguridad de la cadena logística, así como la lucha contra el fraude y el control sobre mercancías y transportes. Esta visión debería contemplar el establecimiento de una serie de objetivos relacionados con la creación de un régimen moderno de gestión, basado en la rendición de cuentas y resultados y en la intervención eficaz.”

Por último, se señala en este informe que, “desde el punto de vista práctico, el Plan estratégico es propiedad del Departamento de Estudios. El nivel central está familiarizado con su contenido y con los resultados concretos de los que son responsables, a título individual. El nivel operativo y, en mayor medida, cada uno de los funcionarios, no son plenamente consciente de la forma en la cual sus esfuerzos contribuyen a lograr los objetivos trazados”.

Se buscan Jardineros

Hace muchos años, Peter Drucker puso el acento en la importancia de que las personas en una organización y, especialmente, los directivos “sepan muy bien la función principal de la institución en la que están”.

Formuló la necesaria obligación para quienes dirigen de saber ¿porqué y para qué están allí? Una vez que han comprendido el sentido de la misión organizacional, entonces se empieza a construir un ambiente en el cual las pasiones e intereses de las personas puedan manifestarse y conducirse hacia propósitos comunes y compartidos.

Pero, añade Drucker, “como todo el mundo no es igualmente apasionado y honestamente comprometido, lo mejor es impulsarlos a que busquen otro lugar para trabajar. A fin de cuentas, en la naturaleza del jardín, cuando algo muere, se convierte en alimento para un nuevo ser viviente.”

Si una institución cualquiera, como la Aduana por ejemplo, quiere realmente cambiar y modernizarse, debe buscar entre aquellos que tienen una comprensión, capacidad y compromiso honesto con su desarrollo y fortalecimiento. He ahí la semilla.

Como en la naturaleza, el proceso que precede al cambio no es inmediatamente observable ni ostensible. La primavera no empieza cuando aparecen las primeras flores. El buen jardinero lo sabe. El proceso que lleva a un cambio profundo es invisible para la mayoría de las personas hasta que, de pronto, todo se transforma radicalmente, convertido en un hermoso jardín.